ERP und Industrie 4.0 realisieren
Multiprojektmanagement als Erfolgsvoraussetzung

Sebastian Asendorf

Kernthemen von Industrie 4.0 sind die Vernetzung von IT-Systemen mit den Sensoren und Maschinen der Shop-Floor-Ebene sowie die Vernetzung der Produkte selbst mit den IT-Systemen im Produktions-, Logistik- und Nutzungskontext. Dadurch soll erreicht werden, dass eine wesentlich höhere Informationstransparenz für alle Prozessbeteiligten im Unternehmen und darüber hinaus entsteht sowie auf dieser Basis Prozesse technisch besser unterstützt, transparenter und besser steuerbar werden.

Die schnelle Umsetzung solcher Szenarien wird derzeit sogar als eine Schlüsselfrage für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie gesehen.

Folgende wesentliche Herausforderungen sind dafür zu bewältigen:

  • Prozesse müssen übergreifend und interdisziplinär in vernetzten Strukturen neu gestaltet werden,
  • Hierarchie und Abgrenzungsdenken müssen abgebaut und dafür eine kompetenzorientierte, offene Kultur gefördert werden,
  • Digitalisierungsprojekte müssen flexibel und agil, aber integriert mit den weniger flexiblen Prozessen und Systemen des Unternehmens-Backbones umgesetzt werden,
  • heutige Systeme müssen häufig für diese Anforderungen erst noch technisch und qualitativ ertüchtigt werden,
  • Technologien und Plattformen für die einfachere technische Vernetzung müssen aufgebaut und betrieben werden.

Die Situation in vielen Unternehmen ist noch nicht so, dass die Voraussetzungen für solche Vorhaben gegeben sind. Integriertes und vernetztes Denken und Handeln, insbesondere zwischen der IT und anderen Unternehmensbereichen, ist immer noch nicht überall Alltag. Im Gegenteil, es ist seit einiger Zeit wieder ein Trend zum „Auseinanderdriften“ zu beobachten.

Die IT arbeitet unter dem Druck, die unternehmenskritischen Backbone-
Systeme – allen voran ERP-Systeme – sicher zu betreiben und an neue Anforderungen anzupassen. Themen wie IT-Security, neue Technologien, Mo-
bile Computing, etc. benötigen enorme Ressourcen - während der Arbeitsmarkt für die benötigten Experten nahezu ausgeschöpft ist.

Die operativen Bereiche stehen unter hohem Innovationsdruck, der angesichts der Überlastung vieler IT-Bereiche und der daraus resultierenden geringen Umsetzungsgeschwindigkeit wieder zunehmend zum Aufbau von „Schatten-IT“ und lokalen Maßnahmen führt. Die auf diese Weise entstehenden Systeme sind dann zwar schnell verfügbar, aber nicht ausreichend in das Gesamt-IT-System des Unternehmens integriert und nicht langfristig lebensfähig. Die folgenden Indikatoren zeigen auf, dass Handlungsbedarf besteht:

  • Mangelnde Transparenz über die Digitalisierungs-Projekte im Unternehmen,
  • Verzögerungen bei strategisch wichtigen Projekten,
  • Schieflagen in voneinander abhängigen Projekten werden erst spät erkannt,
  • Kosten und Aufwand für Projekte steigen ohne adäquaten Erfolg stark an,
  • konkurrierende Projekte graben sich gegenseitig das Wasser ab (Ressourcenknappheit),
  • Abhängigkeiten von Projekten untereinander führen zu Verzögerungen und dead-lock-Situationen.

Digitalisierungsvorhaben und Industrie-4.0-Projekte können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn diese sich nahtlos in die Prozesse und Systeme des Unternehmens (und des unternehmensübergreifenden Netzwerks) integrieren und sinnvoll aufeinander aufbauen, d.h. einem Entwicklungsplan und einem Ziel folgen. Punktuelle, nicht integrierte Lösungen sind von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Damit werden zwei Dinge erforderlich: erstens, einen kulturellen Wandlungsprozess zu beginnen, mit strukturellen, personellen und organisatorischen Komponenten. Zweitens, eine Repositionierung der IT als zentralen Erfolgsfaktor für das Kerngeschäft vorzunehmen, mit der Aufgabe, die erforderlichen Technologien für die integrierte Umsetzung von Industrie-4.0-Vorhaben bereitzustellen.


Bild 1: Aufgaben eines Digital Transformation Office.


Kultureller Wandlungsprozess 

Peter Drucker wird der Satz „Culture eats strategy for breakfast“ zugeschrieben – dieser Satz drückt pointiert aus, dass jedes strategische Vorhaben scheitert, wenn die Unternehmenskultur die Strategie nicht trägt. Kultur und Vertrauen kann nicht erzwungen werden. Vielmehr können nur Bedingungen geschaffen werden, die einen kulturellen Wandel fördern.

Da für Industrie 4.0-Themen das übergreifende, vernetzte Denken und Handeln existenzielle Voraussetzung und gleichzeitig kulturell weiterhin eines der größten Hindernisse ist, muss hier ein deutlich sichtbares Zeichen gesetzt werden. Das kann am besten durch die Einrichtung einer der Leitungsebene angehörenden Einheit mit der zentralen Aufgabe der Förderung der Digitalisierung sein. Ob dies nun „Digital Transformation Office“ genannt wird, oder ob es eine Erweiterung einer CIO-Position („CDO“) ist, oder eine geeignete vergleichbare Maßnahme, ist sekundär. Wichtig ist, dass diese Einheit prominent im Unternehmen für die Umsetzung entsprechender Vorhaben ertüchtigt und ermächtigt wird.

Dies wird jedoch nicht konfliktfrei sein. Die Ermächtigung zur Umsetzung übergreifender Prozesse bedeutet einen Eingriff in oftmals lang eingespielte Zuständigkeiten, mit allen daraus resultierenden Interessen und Befindlichkeiten. Ohne eine starke Rückendeckung der obersten Leitungsebene kann dies nicht gelingen.

Die zentralen Aufgaben einer solchen Einheit – hier „Digital Transformation Office“ genannt – werden einerseits das Entwickeln geeigneter Strategien und der daraus resultierenden Maßnahmen sein, und andererseits die Steuerung der Umsetzung dieser Strategien. Dazu müssen unterschiedliche parallele Digitalisierungsvorhaben mit agilem und experimentellem Vorgehen mit der Weiterentwicklung und dem sicheren Betrieb des Backbone zusammengeführt werden. Hier ist so zu planen, dass zwei Welten mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten miteinander funktio-
nieren. Dazu muss ein "Digital Transformation Office" insbesondere Methoden des Multiprojektmanagements beherrschen und im Unternehmen etablieren.


ERP-Systeme und Industrie 4.0

Die Klagen über lange und komplizierte Umsetzungsprozesse für Änderungen an den ERP-Systemen sind bekannt. Die Hersteller arbeiten daran, die Systeme so flexibel wie möglich zu machen - prominent hat die SAP AG mit der Umstellung auf HANA erhebliche Investitionen getätigt, die die Flexibilität des Systems deutlich steigern. Aber alleine um diesen Flexibilitätsgewinn nutzbar zu machen, sind in vielen Unternehmen noch große Migrationsprojekte erforderlich, die ebenfalls weiterhin Zeit und Ressourcen binden.

Die Backbone-Systeme werden aber nie schnell und einfach geändert werden können – zuverlässige, betriebssichere Prozesse benötigen eine übergreifende, integrierte Konzeption von Veränderungen, geplante Vorgehensweisen, und entsprechende Qualitätssicherungsmaßnahmen wie Test- und Dokumentationsverfahren. Und dies ist zeitintensiv! Das Zusammenspiel dieser Systeme mit der internen und externen Organisation, mit Prozessen und Verhaltensweisen von Menschen, mit Schnittstellen zu anderen Systemen etc. macht jede Änderung komplex und damit zeitaufwändig.

Industrie 4.0 erhöht zwar den Änderungs- und Zeitdruck, die Qualitätsansprüche insbesondere an ERP-Systeme aber werden keinesfalls reduziert, im Gegenteil: zunehmend digitalisierte Prozesse in der Fertigung erhöhen die Anforderungen an die Datenqualität und –vollständigkeit sowie an vollständig und sehr zeitnah abgebildete Prozesse im ERP-Bereich weiter. Wenn die Shop-Floor-Ebene und die Produkte selbst direkt mit den Kernsystemen vernetzt werden, dann führt im Zweifelsfall jeder Fehler und jede Verzögerung in den Systemen zu einer Störung im Produktionsprozess, was die operativen Auswirkungen von Fehlern massiv erhöht. Die Betriebssicherheit, die Aktualität und Vollständigkeit der Daten und Prozessabbildung in den ERP-Systemen muss also erhöht werden. Und das erfordert wieder gute Planung und konsequente Umsetzung. Trial-and-Error-Verfahren bringen hier wegen potenziell flächendeckender Störungen hohe Risiken und geringen Nutzen.

Das steht natürlich im Gegensatz zu den Anforderung des schnellen und agilen Vorgehens, das für innovative und experimentelle Maßnahmen erforderlich ist. Daher müssen sich widersprechende Anforderungen und Rahmenbedingungen unter einen Hut gebracht und aufeinander abgestimmt werden. Das kann nur mit entsprechendem organisatorischen Mandat und mit den Methoden des Multiprojektmanagements funktionieren. 


Bild 2: Abgestimmtes Management unterschiedlicher
Geschwindigkeiten durch Multiprojektmanagement.


Digital Transformation Office

Neben der eigentlichen Digitalisierungsstrategie – also Themen wie Kundeninteraktion, Produkte und produktbezogene Prozesse, interne Prozesse und Prozesse in der Supply Chain – muss eine Art Masterplan entwickelt werden, der drei zentrale Fragen beantwortet:

  • Welche technischen Grundlagen werden benötigt?
  • Welche Prozesse und welche Organisation müssen dafür geschaffen werden?
  • Welche Fähigkeiten und Ressourcen werden benötigt bzw. müssen dafür aufgebaut werden?

Um auf der Basis eines stabilen Backbone-Systems flexibel, schnell und mit begrenztem Ressourceneinsatz neue Lösungen in Betrieb zu nehmen, wird eine technische Infrastruktur benötigt, die existenzielle Eigenschaften bereitstellt: die geeigneten Entwicklungsumgebungen, Konnektivität auf der Basis von Schnittstellenstandards, Bereitstellung einer Sicherheitsinfrastruktur zum Schutz vor Fremdzugriffen und Missbrauch der Systeme etc. – und vor allem eine Grundkonzeption, die die notwendigen technischen und organisatorischen Rahmenbedingungen und Standards für die einzelnen Projekte vorgibt.

Jedes dieser Themen ist einzeln für sich relativ gut umsetzbar, für jedes Thema gibt es die geeigneten Experten, aber wenn jedes dieser Themen – wie es bei nicht zentral koordinierten ad-hoc-Maßnahmen häufig ist – für jede neue Entwicklung zu betrachten ist, verursacht das einen erheblichen Mehraufwand und die Betriebssicherheit, Zukunftsfähigkeit und Weiterentwickelbarkeit der resultierenden Systemlandschaft gehen dabei garantiert verloren.


Multiprojektmanagement 

Der Masterplan muss definiert, die einzelnen Komponenten müssen implementiert werden und es müssen die personellen sowie organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden, dass diese Infrastruktur aktuell und verfügbar gehalten wird. Dafür muss ein Digital Transformation Office die übergreifende Steuerung der Vorhaben vornehmen. 

Der Bedarf, die Projekte durch ein Multiprojektmanagement zu steuern, wird an den klassischen Indikatoren dafür sichtbar, denn Industrie 4.0 bzw. die weitere Digitalisierung:

  • führt zu höheren Abhängigkeiten zwischen den Projekten sowie zwischen Projekt- und Linienaufgaben,
  • führt oft zu geringem Projektfortschritt wegen mangelnder Ressourcen bzw. „Verzettelung“ zwischen vielen Projekten,
  • erzeugt „Klumpenrisiken“ wegen Abhängigkeiten der Projekte untereinander,
  • fordert vom Management kürzere Reaktionszeiten bei der gesamthaften Projektsteuerung.

Als Konsequenz muss die Steuerung der Komplexität von der operativen Einzel- auf die (strategische) Multiprojektebene verlagert werden, da viele operative Probleme auf der Einzelprojektebene nicht mehr lösbar sind. Dafür sind zuerst der Aufbau und die Steuerung des strategischen Projektportfolios erforderlich. Auf dieser Basis wird allen Beteiligten transparent, welche Vorhaben warum, wann und mit welcher Priorität umgesetzt werden. Hier geht es darum, „die richtigen Dinge zu tun“, und es ist existenziell, alle beteiligten Bereiche in diesen Entscheidungsprozess transparent einzubinden.

Zum anderen muss das operative Projektmanagement im Sinne eines „Programm-Management“ durch das Digital Transformation Office besser koordiniert und gesteuert werden, damit die oft sehr dynamischen Vorhaben auf die strategischen Ziele ausgerichtet bleiben, die Rahmenvorgaben des Masterplans einhalten, und damit einander ergänzen statt zu konkurrieren. In diesem Fall geht es darum, „die Dinge richtig zu tun“. Nur so kann sichergestellt werden, dass umgesetzte Projekte betriebs- und weiterentwicklungsfähig sind und damit dauerhaft zum Unternehmenserfolg beitragen.

 

 

 

Schlüsselwörter:

Industrie 4.0, Internet of things (IoT), Digitalisierung, ERP-Integration, Multiprojektmanagement, Programm-Management