Ordnungsrahmen zur effizienten Auswahl von ERP-Systemen

David Julian Hornung und Axel Winkelmann

Die Auswahl eines passenden ERP-Systems stellt viele Unternehmen vor eine große Herausforderung, welche jener mit umfangreichen Kriterienkatalogen zu begegnen versuchen. Diese Vorgehensweise ist jedoch sehr aufwändig. Im Rahmen eines Auswahlprojekts eines mittelständischen Unternehmens wurde hingegen eine effiziente Vorgehensweise gewählt, welche die Besonderheiten und Hauptprozesse des Unternehmens erfasst und berücksichtigt, indem ein mehrstufiger Ordnungsrahmen zur strukturierten Beschreibung des Unternehmens angefertigt wurde. Daraus wurden die Kern-Anforderungen an ein neues ERP-System abgeleitet und in einem Testfahrplan festgehalten. Dieser diente als Leitfaden für mehrere Tagesworkshops mit ERP-Anbietern, in welchen die Systeme demonstriert, transparent verglichen und bewertet sowie das passendste ERP-System ermittelt wurden.

Bei ERP-Systemen handelt es sich um Standardlösungen, die vergleichbare Geschäftsprozesse in unterschiedlichen Unternehmen unterstützen. Um individuelle Unternehmensabläufe abbilden zu können, muss die Software durch zusätzliche Aufwände angepasst werden [1]. Die Investitionskosten sind dementsprechend hoch und eine Fehlentscheidung bei der Anbieterwahl kann sogar die Existenz des einführenden Unternehmens gefährden [2]. Umso wichtiger ist es, ein zum Unternehmen und seinen Anforderungen möglichst passendes System zu finden, welches somit nur wenige Anpassungen erforderlich macht.

Es existieren verschiedene methodische, wissenschaftlich erprobte, merkmalsbasierte Vorgehensmodelle zum Vergleich von ERP-Systemen, die sowohl die Abdeckung der unternehmensspezifischen Anforderungen, als auch hersteller-, system- und projektseitige Merkmale sowie finanzielle Aspekte umfassen [3]. Wie sich in vielen Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern und Projektmanagern von ERP-Anbietern jedoch herausstellte, hat sich in der Praxis hingegen derzeit eine Vorgehensweise der Auswahl von ERP-Systemen auf Basis von sehr umfangreichen Kriterienkatalogen etabliert. Diese bestehen nicht selten aus über tausend einzelnen, sehr kleinteiligen Elementen und sollen so insbesondere den Funktionsumfang der in Frage kommenden Systeme erfassen und vergleichbar machen. Bei der darauffolgenden Auswertung jener Kataloge durch das Anwendungsunternehmen, bleibt jedoch oft unklar, ob das reine, häufig schlicht per „Kreuzchen“ vom Hersteller markierte Vorhandensein einer Funktion [4] auch bedeutet, ob diese in der vom Anwendungsunternehmen benötigten Ausprägung vorliegt. Auch kann so nicht beurteilt werden, ob die Funktion die nötige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit [5] besitzt oder, ob der Hersteller eventuell etwas vollkommen anderes unter dieser Bezeichnung versteht oder zumindest nicht die Umsetzung des Kriteriums liefert, die vom Anwendungsunternehmen eigentlich benötigt worden wäre. In einem Implementierungsprojekt würden sich hieraus unerwartete Anpassungen und somit höhere Aufwände ergeben. In Einzelfällen kann daraus gar eine mangelnde Tauglichkeit des Systems resultieren. 

Dieses Vorgehen gibt eine gewisse Scheingenauigkeit vor, die zwar mit hohem Aufwand objektive Resultate liefert, welche jedoch am tatsächlichen Bedarf des Anwendungsunternehmens weit vorbeigehen können. 

Aus diesem Grund wird für ein effizienteres Vorgehen mit anderen Schwerpunkten aus 3 zentralen Schritten plädiert, die im Folgenden genauer vorgestellt werden:

  1. Kompakte Beschreibung und Visualisierung der Organisationsstrukturen, Hauptprozesse und der IT-Landschaft in einem Ordnungsrahmen,
  2. Identifikation von möglichen „Show-Stoppern“ und Beschreibung der Kern-Anforderungen in einem Testfahrplan,
  3. Endauswahl des Wunsch-Systems anhand von Tages-Workshops mit den Anbietern der in Frage kommenden ERP-Systeme zur Demonstration der wichtigsten Funktionen.

Bei diesem Artikel handelt es sich um eine empirische Untersuchung in Form einer Case Study [6], die eine reale ERP-System-Auswahlsituation eines Unternehmens beschreibt und die Vorgehensweise analysiert. Durch Generalisierung soll ermöglicht werden, dass die Ergebnisse der Case Study auf andere Situationen übertragen werden können. Zur Beschreibung der Ausgangslage des Unternehmens und des Auswahlprojekts dienten Dokumente, Archivmaterial, Interviews und teilnehmende Beobachtungen.


Ausgangslage des begleiteten Unternehmens

Bei dem Unternehmen handelt es sich um ein produzierendes Unternehmen, welches als Zulieferer zahlreicher anderer Industrien fungiert. Es ist Teil einer Unternehmensgruppe aus mehreren Tochterunternehmen an teilweise internationalen Standorten mit konzernartigen Strukturen, welche zusammen einen großen Teil der Gesamtwertschöpfung ihrer Produkte abdecken. Dies reicht von der Gewinnung und Veredelung der Hauptrohstoffe über die Herstellung zum Teil hoch spezialisierter und individualisierter Fertigprodukte, bis hin zum Eigenbau der hierfür benötigten Produktionsmaschinen und sorgt somit für vielseitige Anforderungen an die IT-Systeme. Als Referenzunternehmen für alle Prozesse und Abteilungen und somit auch für die ERP-Auswahl fungierte hierbei das Stammwerk der Unternehmensgruppe.

Das Unternehmen sah sich mit wachsenden Anforderungen seine Prozesse und Produkte betreffend in immer stärkerem Maße konfrontiert. Aus diesem Grund wuchsen auch die Ansprüche an die genutzten betriebswirtschaftlichen Systeme, die somit kontinuierlich hätten angepasst werden müssen [7]. Aufgrund der mangelnden Anpassungsfähigkeit des veralteten Warenwirtschaftssystems wurden jedoch zunehmend neue, punktuelle Individuallösungen geschaffen, welche die Komplexität der Softwarelandschaft im Laufe der Zeit erhöhten. Dies führte u. a. zu einer ausgeprägten redundanten Datenhaltung und zur Schaffung zahlreicher Schnittstellen zwischen den verschiedenen Softwaresystemen, womit die Belastung der IT-Abteilung kontinuierlich anstieg und dennoch nicht alle funktionalen Wünsche erfüllen werden konnten. Diese Umstände zwangen das Unternehmen dazu, die Problematik anzugehen, indem ein Projekt zur Auswahl eines neuen ERP-Systems ins Leben gerufen wurde. 

 


Bild 1: Oberste Ebene des Ordnungsrahmen – Unternehmensübersicht.

Unternehmensdokumentation und Endauswahl

Um die beschriebenen Ziele zu verfolgen und passende ERP-Systeme zu identifizieren, war es notwendig, die gegenwärtig ablaufenden Geschäftsprozesse im Unternehmen aufzunehmen, zu dokumentieren und zu analysieren. Die Erstellung und Fertigstellung einer modellhaften Beschreibung der Arbeitsabläufe in der Gestalt eines Ordnungsrahmens [8], stand dabei im Fokus. Im Ordnungsrahmen werden die Abteilungen des Unternehmens mit allen Kern- und Unterstützungsprozessen grafisch modelliert und somit leicht verständlich strukturiert, sodass die Komplexität auf ein Minimum reduziert wird [8]. So soll einerseits Externen, beispielsweise Vertretern von ERP-Anbietern, ein detaillierter Einblick in die Arbeitsabläufe ermöglicht werden. Andererseits dient der Ordnungsrahmen dem Unternehmen selbst als Grundlage einer transparenten und verlässlichen Beschreibung seiner Kernaufgaben, Organisationsstrukturen und Besonderheiten, welche die Grundlage für den Testfahrplan der ERP-Auswahl-Workshops bildet. So stellt der Ordnungsrahmen die Basis für die Wahl und bereits das darauffolgende Customizing des künftigen ERP-Systems sowie zur geplanten Verbesserung der Abläufe dar.

Es wurden Interviews mit Mitarbeitern sämtlicher Abteilungen geführt, um die Geschäftsprozesse des Unternehmens zu erfassen und die wesentlichen Merkmale zu dokumentieren. Jene wurden schriftlich protokolliert und gleichzeitig aufgezeichnet, um später jederzeit auf Detailinformationen zugreifen zu können. Häufig wurden überdies die Kernaufgaben der jeweiligen Abteilungen während der Interviews an einem Whiteboard parallel strukturiert, was sich als sehr hilfreich erwiesen hat, um keine, beispielsweise seltenen, Teilaufgaben zu vergessen, Kommunikationswege zu erfassen und auch die verwendeten Software-Lösungen in die Beschreibung aufzunehmen und dann in den Ordnungsrahmen zu überführen.

Die Unternehmensübersicht in Bild 1 stellt die höchste Ebene des Ordnungsrahmens dar und umfasst alle 18 Abteilungen des betrachteten Unternehmens. Dieses Modell wurde zudem verwendet, um die übrigen Gesellschaften der Unternehmensgruppe zu modellieren, indem dort nicht vorhandene Abteilungen weggelassen wurden. Überdies wurden die Informationsflüsse zwischen diesen in einer separaten Darstellung erfasst.

 


Bild 2: Zweite Ebene des Ordnungsrahmens – Abteilungsübersicht.

Die nächst spezifischere Ebene des Ordnungsrahmens besteht aus der Abteilungsübersicht. Bild 2 zeigt diese Ebene exemplarisch für die Abteilung Vertrieb. Durch die Einfärbung ist zu erkennen, wo die Abteilung im Prozesshaus lokalisiert ist. Unter dem Prozesshaus sind symbolisch alle in der Abteilung verwendeten Software-systeme verzeichnet. Rechts neben dem Prozesshaus sind alle vorhandenen Rollen aufgeführt und durchnummeriert, welche den Hauptprozessen auf der rechten Seite zugeordnet sind. Die Darstellung aller Prozesse einer Abteilung dient hier nur der Übersicht, etwa um das Volumen und die Reihenfolge der Prozesse bzw. die Abhängigkeiten von Mitarbeiterrollen nachvollziehen zu können. Zudem sind noch die Kernaufgaben der Abteilung erfasst.

Auf der detailliertesten Ebene des Ordnungsrahmens werden die Hauptprozesse präsentiert. Bild 3 zeigt einen exemplarischen Ausschnitt in Form mehrerer Prozessschritte der Angebotserstellung. Pro Schritt werden die verwendeten Hilfsmittel und Systeme aufgezeigt und etwaige Verknüpfungen mit anderen Abteilungen dargestellt. Kommentare und weitere Symbole für Medienbrüche, z. B. in Form von papierbasierten Tätigkeiten, werden ebenfalls auf dieser Ebene modelliert.

Ausgehend vom Ordnungsrahmen wurden die Besonderheiten des Unternehmens und die daraus resultierenden Kern-Anforderungen abgeleitet, deren Fehlen im ERP-System die Tauglichkeit dessen erheblich beschneiden würden. Diese wurden im Auswahl-Projekt als „Show-Stopper“ bezeichnet, um zu verdeutlichen, dass die mit den Kern-Anforderungen verbundene Funktionalität für das Unternehmen jetzt oder in absehbarer Zukunft eminent wichtig wird und so tiefgreifend im Funktionsspektrum eines ERP-Systems verankert ist, dass diese nicht durch individuelle Anpassung nachträglich hinzugefügt werden kann. Beispielhaft sei der Ausgangspunkt der Wertschöpfung mit beiden aufgespalteten Einkaufsabteilungen genannt, statt der Abteilung Verkauf, wie im Order-to-Cash-Prozess üblich. Weitere Schwerpunkte ergaben sich im Artikelmanagement, welches eine Vielzahl von individualisierten Artikelvarianten verwalten können muss, im Lagermanagement, da ein chaotisches Lager ohne feste Lagerplätze und ohne einheitlichen Packstückfluss betrieben wird, oder durch die Struktur der Unternehmensgruppe und der übergreifenden Waren- und Informationsflüsse. Zum Abschluss des zweiten Schritts des Auswahlprojekts wurden diese Anforderungen in einen spezifischen Testfahrplan überführt, der als Leitfaden für die Tages-Workshops mit den Anbietern geeigneter ERP-Systeme dienen sollte.


Bild 3: Dritte Ebene des Ordnungsrahmens – Hauptprozesse.
Der finale Testfahrplan umfasste lediglich 90 spezifische Anforderungen mit Bezug zu Prozessen, speziellen Aufgaben oder den Organisationsstrukturen. Dieser wurde vier Anbietern der Short-List ausgehändigt, die sich damit auf die Demonstration der Umsetzungen der Anforderungen in Tagesworkshops vorbereiteten.

In den Tagesworkshops wurden die ERP-Systeme von den Anbietern dem Auswahl-Projektteam präsentiert, welche ihre Beobachtungen direkt im Testfahrplan festhielten und die spezifische Eignung der jeweiligen Systeme in Bezug auf die erstellten Kriterien in Schulnoten einschätzten. Die Bewertungen wurden anschließend ausgewertet und ein favorisiertes System ermittelt, mit dessen Anbieter anschließend Vertragsverhandlungen aufgenommen und erfolgreich abgeschlossen wurden. Derzeit befindet sich das Unternehmen in der Einführung des ausgewählten Systems, welche bislang ohne größere Komplikationen abläuft. 

Schlüsselwörter:

ERP-System-Auswahl, Ordnungsrahmen, Show-Stopper, Testfahrplan

Literatur:

[1] Tiemeyer, E. (2010): IT-Projekte erfolgreich managen: Handlungsbereiche und Prozesse. In: Tiemeyer, E. (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices. Carl Hanser Fachbuchverlag, München, 1–37.
[2] Klüpfel, S.; Mayer, T. (2007): Checkliste und Kriterienkatalog zur Unterstützung der Softwareauswahl in Kleinst- und Kleinbetrieben, In: http://www.ebusinesslotse-owl.de/wp-content/uploads/2007_Checkliste_und_..., zugegriffen am 04.10.17.
[3] Razmi, J.; Sangari, M. (2009): A hybrid multi-criteria decision making model for ERP system selection. Proceedings of the 4th International Conference on Information and Automation for Sustainability, Colombo, Sri Lanka.
[4] Hammerschall, U.; Beneken, G. (2013): Software Requirements., Pearson Higher Education, München.
[5] Frick, N.; Schubert, P. (2010): Flexibilität in ERP-Standardsoftware: Eine Studie über die zukünftigen Anforderungen. Tagungsband der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2010. Universitätsverlag Göttingen, 1559–1570.
[6] Yin, R. K. (2014): Case Study Research. Design and Methods. 5. Aufl., SAGE, Los Angeles.
[7] Brehm, L.; Heinzl, A. (2006): Organisatorische Gestaltung und Erfolgsfaktoren der Postimplementierungsphase von ERP-Systemen. In: Die Unternehmung, 60, S. 407-425.
[8] Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2005): Prozessmanagement - Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Aufl., Springer, Berlin.