Kategorisierung der Einführungsstrategien von ERP-Systemen
Systematische Auswahl und Anwendung

Andreas Pescholl

Jede unternehmerische Entscheidung wird auf Basis von Daten und Informationen getroffen. Daher ist es wichtig, dass dieser Rohstoff in adäquater Form zur rechten Zeit an der richtigen Stelle verfügbar ist. Dieser Aspekt lässt sich ebenfalls auf die Einführung einer neuen ERP-Lösung übertragen. Somit stellt das Management solcher Projekte eine Herausforderung im Sinne einer nachhaltigen und zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung dar. Was nutzt das beste ERP-System, wenn die Einführungsmethodik nicht zum Unternehmen und Ihren Anforderungen passt?

Die Einführung dieser Systeme ist ein Prozess, der eine gewisse Zeitinvestition erfordert und mit erheblichen Kosten verbunden ist [1, 3]. Durch Verfolgung angemessener Einführungs­strategien muss dieser Prozess so gestaltet werden, dass unerwünschte Probleme, Konflikte sowie Zeit- und Kostenverluste verhindert werden können.

Ist geplant, eine ERP-Software in einem mittelständischen Unternehmen einzuführen, bieten sich zwei grundlegende Strategien als Alternativen an. Ein agiles Vorgehen auf der einen Seite gegenüber einem klassischen Vorgehen auf der anderen. Ist das Vorgehen für die gewählte Strategie formal beschrieben (und damit reproduzierbar), spricht man von einem „Vorgehens­modell“. Diese Strategien werden im Folgenden diskutiert und projektbezogen bewertet.

Klassische Vorgehensmodelle
Die bekannteren Einführungsstrategien, z.B. das „On-Target“ Vorgehensmodell für Microsoft Dynamics NAV (vormals „Navision“) oder auch das für SAP entwickelte „AcceleratedSAP“ Vorgehensmodell zählen zu den „klassischen“ Vorgehensmodellen [2].

Diesen klassischen Vorgehensmodellen ist gemein, dass ein zeitlich linearer Projektablauf zu Grunde gelegt wird. Alle Phasen der Einführung laufen nacheinander ab, wobei je nach Modell ein Rücksprung in die unmittelbar vorhergehende Phase erlaubt ist. Jede dieser Phasen umfasst je nach Projektumfang eine Vielzahl von Tätigkeiten und birgt Risiken. Dabei ist nicht gesagt, dass die Umstellung abrupt (als „Big-Bang“) umgesetzt werden muss, auch eine simultane (fließende) Umstellung ist hier denkbar. Der grundlegende Aspekt dieser Methoden ist jedoch, dass jede dieser Phasen mit Ihren wesentlichen Ergebnissen zeitlich nacheinander erfolgt und sich gegenseitig bedingt.

Bild 1: Phasen der Umsetzung.

Agile Vorgehensmodelle
In der Softwareentwicklung und bei der Produktentwicklung gibt es ähnliche Problemstellungen wie im Projektmanagement. Um diese zu lösen wurden sogenannte „agile“ Vorgehensmodelle entwickelt, die dazu beitragen sollen, entstehende Risiken zu minimieren und den Projekterfolg reproduzierbar zu machen. Eben dieses strukturierte und doch flexible Vorgehen lässt sich auch in ERP-Einführungsprojekten einsetzen. Man spricht dann von einem „agilen“ Vorgehen [4].

Agile Vorgehensmodelle beschreiben somit strukturierte Ansätze zum flexiblen Erreichen eines Endergebnisses (z.B. für eine fertig ausgelieferte und implementierte ERP-Software).

Bewertung der Vorgehensmodelle
Als wesentliche Vorteile klassischer Vorgehensmodelle können in diesen Kontext die klare, leicht verständliche Projektstruktur und (die scheinbar) einfache Planbarkeit genannt werden. Insbesondere letzterer Punkt ist jedoch gleichzeitig der wesentliche Nachteil dieses Vorgehens.

Im Gegensatz dazu, wird bei agilen Vorgehensmodellen das gesamte Vorgehen als expliziter Prozess definiert. Damit kann u.a. der iterative Prozess der Einführung, die Rollen der Beteiligten, der Fokus einzelner Iterationen, die Möglichkeiten zur Einflussnahme durch die Mitarbeiter sowie die Messbarkeit der Ergebnisse besser beschrieben werden. Insgesamt ist der Prozess strukturiert, die Ergebnisse für das Unternehmen planbar und es wird ein hohes Maß an Transparenz im Einführungsprozess geschaffen sowie ein optimales Ergebnis erreicht (und darum geht es letztendlich) [5].

Grundaspekte zur ERP-Einführung
Die Einführung einer ERP-Software ist bei mittelständischen und größeren Unternehmen ein komplexes Projekt und lässt sich grob in zwei Phasen (Sondierung und Umsetzung) unterteilen.

Die bedarfsgerechte Auswahl einer ERP-Software hängt in hohem Maße von den individuellen Anforderungen des Unternehmens ab. Zunächst sollte eine individuelle Bedarfsermittlung erfolgen. Dieses erste Teilprojekt wird häufig in Eigenregie der Unternehmen selbst durchgeführt, manchmal jedoch unterstützt von Management- bzw. Unternehmensberatungen. Bereits hier werden wichtige Entscheidungen für die weitere Vorgehensweise getroffen.

Die Bedarfsermittlung stellt die grundlegende Methode dar, die als Ausgangspunkt für Lastenhefte herangezogen werden kann. Hierzu werden die Geschäftsprozesse des jeweiligen Unternehmens aufgenommen und daraus abgeleitet, was die in Frage kommende Software leisten muss. Neben den Anforderungen aus dem Lastenheft können weitere Kriterien in die Bewertung der Anbieter einfließen, wie z B. die Marktdurchdringung [6].

Die eigentliche Softwareeinführung unterliegt in der Regel ebenfalls der Projekthoheit des Anwenderunternehmens, wird jedoch in der Praxis oft vom Anbieterunternehmen oder einem Dienstleistungspartner des Anbieters geleitet, da hier oftmals entsprechend hohe Praxiserfahrung vorliegt. In einem ersten Schritt werden alle Geschäftsprozesse des Unternehmens analysiert.

Erst wenn alle Geschäftsprozesse samt ihrer Schnittstellen innerhalb des Unternehmens oder auch zum Geschäftspartner Lieferanten und Kunden modelliert sind, werden diese Geschäftsprozesse in der ERP-Software abgebildet. Anschließend werden alle benötigten Daten (Stamm- und Bewegungsdaten) im System erfasst oder ggf. von einem bereits vorhandenen System, welches abgelöst werden soll, übernommen. Nach mehreren Simulationen der Geschäftsprozesse sowie einer Testphase startet dann der Echtbetrieb der ERP-Lösung.

Bild 2: Phasen der ERP-Einführung.

Projektmanagement
Im Folgenden wird nun ein 7-teiliger Leitfaden aufgestellt, der die ERP-Einführung klar strukturiert.

Phase 1 – Projekt-Vorphase
In dieser sehr wichtigen Phase der Vorbereitung werden die Geschäfts- und Systemprozesse des Unternehmens aufgenommen, analysiert und hinsichtlich der unterschiedlichen Funktionalitäten einer ERP-Software ausgewertet. Hier sind leicht verständliche Projekt-Schautafeln wirklich nützlich und erfahrungsgemäß ein positives Element.

Phase 2 – 1. Projektstartphase
(Sollkonzept/Lastenheft)

Erst jetzt können ERP-Anbieter eingeladen werden, um die vielfältigen Module und Funktionalitäten ihrer Software zu präsentieren. Das interne Projektteam hat bereits in der intensiven Vorbereitung die notwendigen Forderungen erarbeitet (Analyse der Geschäftsprozesse) und kann jetzt gemeinsam die Überprüfung und Auswahl der Systeme vornehmen. Basis für alle weiterführenden Verhandlungen und Detailgespräche ist ein erstelltes Lastenheft und eine Analyse der Geschäftsprozesse.

Phase 3 – 2. Projektstart
(Feinplanung/Testumgebung)

Grundsätzlich sollte erst zu diesem Zeitpunkt die Implementierung der ERP-Software beauftragt werden. Dienstleistungen sowie Soft- und Hardware können nun in Auftrag gegeben werden. Dem Projekt sollte ein interner Name gegeben und alle Mitarbeiter zu Kick-off Veranstaltungen eingeladen werden.

Phase 4 – Einführungsphase
(Übernahme aller Stammdaten)

Je nach Umfang der Unternehmensstammdaten werden ca. vier Wochen vor dem Echtbetrieb alle Stammdaten in das leere Produktiv-System eingepflegt oder importiert. In dieser Phase besteht die letzte Chance sich von Altlasten zu trennen. Innerhalb dieser Phase sind ebenfalls die Schulungen der Mitarbeiter durchzuführen, diese minimieren nicht nur die Fehlerquoten und Ausfallzeiten, es maximiert auch die Lernfreude und die Anwendungsmotivation.

Phase 5 – Echtstart
(Start des ERP-Systems)
Mit dem Stichtag der Umschaltung (Echtstart) werden ca. vier Wochen Unruhe auf das Unternehmen zukommen, denn spätestens jetzt wird jeder Mitarbeiter in dem Unternehmen einen Systemwechsel mitbekommen haben. In dieser Zeit entscheidet sich, ob das Projektmanagement erfolgreich war oder nicht.

Phase 6 – Know-how-Transfer
Nach den ersten kritischen Wochen sollten nun unsaubere Geschäftsabläufe und Buchungen durch detaillierte Schulungsunterlagen kompensiert werden. Auch das erworbene Projekt- und Systemwissen muss gesichert werden, dazu ist es notwendig, die Dokumentationen diszipliniert nachzuarbeiten.

Phase 7 – Projekt-Nachbetreuung
(Optimierung)

Etwa 3-6 Monate nach der Einführung stellen sich fehlende Eigenschaften des ERP-Systems und Auswertungen heraus, die es zu beseitigen gilt. Für eine erfolgreiche Projektdurchführung werden im Folgenden einige Aspekte zum Projektcontrolling diskutiert.

Projektcontrolling
Das Projektcontrolling wird dem Projektmanagement als Unterstützung an die Seite gestellt, um die Planung, die Realisation und den Abschluss des Projekts zu begleiten. Die Aufgabe ist es, das vorgegebene Projektziel zu einem bestimmten Termin mit einer bestimmten Menge zur Verfügung gestellten Ressourcen einzuhalten. Das Projektcontrolling ist dafür zuständig, diese Zielvorgaben mit dem laufenden Projekt zu vergleichen, Abweichungen auf ihre Ursachen hin zu untersuchen und Gegenmaßnahmen vorzuschlagen.

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Schlüsselwörter:

Vorgehensmodell, Einführungsstrategie, Management, Risiken, Controlling

Literatur:

[1] Becker, J., Vering, O., Winkelmann, A.: Softwareauswahl und -einführung in Industrie und Handel. Vorgehen bei und Erfahrungen mit ERP- und Warenwirtschaftssystemen. Berlin, Heidelberg, New York, 2007.
[2] Berlak, J.: Methodik zur strukturierten Auswahl von Auftragsabwicklungssystemen. München 2003.
[3] Gronau, N.: Enterprise Resource Planning - Architektur, Funktionen und Management von ERP-Systemen. 2., erweiterte Auflage, Oldenbourg Verlag, 2010.
[4] Nielsen, L.: Vorgehensmodell zur ERP-Einführung in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Ein Modell aus der Perspektive eines Softwarehauses. Norderstedt, 2008.
[5] Pescholl, A.: Business Process Reengineering – Eine praxisorientierte Sicht. München, 2008.
[6] Saatweber, J.: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. 2. erweiterte Auflage, Düsseldorf, 2007.