Leitfaden für ein erfolgreiches CRM-Projekt

Sandra Schüller

Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur kundenorientierten Ausrichtung des Unternehmens, der über technische Aspekte weit hinausgeht. Die Einführung eines CRM-Systems setzt dabei voraus, dass kundenorientierte Geschäftsprozesse vorliegen bzw. geschaffen werden. Zentral ist zudem nicht die Frage, was das CRM-System leisten soll, sondern wie mit dem System gearbeitet werden soll.

Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Kundenbindung und Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) die Wettbewerbsfähigkeit sowie die Erfolge und Ergebnisse eines Unternehmens nachhaltig positiv beeinflussen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass viele Unternehmen auf steigenden Wettbewerbsdruck reagieren, indem sie die Aktivitäten in diesen Bereichen verstärken [1]. Eine besondere Rolle kommt dabei den sogenannten CRM-Systemen zu. Es handelt sich bei diesen Systemen um Softwarewerkzeuge, die auf die Abbildung von Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen und die Verwaltung von Kundenkontakt- und Aktionsdaten spezialisiert sind. Mit der Einführung eines CRM-Systems versprechen sich Unternehmen in erster Linie einen zielgerichteten Vertriebsprozess sowie den Aufbau von Kundenbindung und die Schaffung von Kundenzufriedenheit. Praktische Erfahrungen zeigen jedoch, dass nach Einführung solcher Systeme oftmals Ernüchterung einkehrt. Der Nutzen im Vertriebsprozess ist gering und eine nachhaltige Steigerung des Vertriebserfolges ist nicht erkennbar. In diesem Best Practice soll ein Vorgehensmodell vorgestellt werden, mit dem die Einführung eines CRM-Systems nachhaltig erfolgreich wird.

Vergebliche CRM-Einführung
Viele CRM-Projekte werden sehr funktional organisiert. In einem ersten Schritt geht es darum, die Anforderungen an die CRM-Software zu bestimmen. Dazu werden Mitarbeiterinterviews durchgeführt und ein Anforderungskatalog entworfen. Es erfolgt eine Auswahl der CRM-Software auf Basis dieses Anforderungskataloges. Nach der Installation der Software erfolgt eine Schulung der Mitarbeiter und das Projekt gilt als abgeschlossen. Nach einer kurzen Zeit setzt Frustration ein: Die Datenqualität ist schlecht, Auswertungen sind unbefriedigend und Kampagnen und Vertriebsaktionen können nur mit manuellem Zusatzaufwand und externen Listen durchgeführt werden. Ein Projekterfolg ist nicht nachweisbar. Die Recherche nach der Ursache für das Scheitern ergibt eine Vielzahl von Gründen, die fast alle im Projektmanagement zu suchen sind. Dabei lässt sich der Hauptgrund auf eine zentrale Frage reduzieren: Wurde das CRM-Projekt als Projekt zur Optimierung der internen Prozesse mit dem Ziel der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit verstanden? Muss diese Frage mit Nein beantwortet werden, so ist die Ursache bereits gefunden. Ein CRM-Projekt ist ein Vorhaben zur Orientierung der eigenen Geschäftsprozesse an die Prozesse des Kunden. Ein Projekt, in dem dieses Grundziel nicht erkannt ist, kann nicht erfolgreich sein.

Erfolgreiche CRM-Einführung
Ein erfolgreiches CRM-Projekt besteht aus drei Phasen, die durch ein übergeordnetes Projektmanagement gesteuert werden.

CRM-Strategie
Die Basis einer erfolgreichen CRM-Einführung ist die Entwicklung einer an den Unternehmenszielen ausgerichteten CRM-Strategie. Dazu können im Rahmen einer Kundenpotenzialanalyse Kundengruppen und Marktsegmente anhand definierter Kriterien bestimmt und bewertet werden, um daraus gezielte Marketing- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens abzuleiten [2]. Ein weiteres Teilziel ist es, eine Kundenprozessanalyse durchzuführen, um die Geschäftsprozesse der Kunden und Interessenten zu verstehen und zu analysieren. Im CRM-Projekt sollen auf Grundlage dieser Erkenntnisse eigene Prozesse definiert werden, die sich an den Geschäftsprozessen des Kunden und des Interessenten orientieren. Im Zuge der Kundenprozessanalyse müssen folgende Fragen beantwortet werden können: Was ist das Geschäftsmodell unserer Kunden und Interessenten? Wie beschaffen sich unsere Kunden und Interessenten Informationen? Wie entscheiden unsere Kunden und Interessenten? Wie ist unsere Leistung in den Wertschöpfungsprozess des Kunden integriert? Wie ist das Qualitätsmanagement unserer Kunden organisiert? Möglicherweise können nicht alle Fragen allgemeingültig beantwortet werden. Es ergibt im Zuge der Kundenprozessanalyse durchaus Sinn, nach Kunden- bzw. Interessentengruppen zu differenzieren. Auch wenn auf den ersten Blick die Antworten für die CRM-Einführung als nicht relevant erscheinen, so wird sich zeigen, dass genau diese Informationen für die Prozessgestaltung von großer Bedeutung sind. Im Zuge der CRM-Prozessentwicklung wird entschieden, welche Geschäftsprozesse im CRM-Projekt kundenorientiert gestaltet und welche Prozesse durch ein Softwarewerkzeug unterstützt werden sollen.

Lösungsauswahl
Die CRM-relevanten Geschäftsprozesse werden anschließend in einem Lastenheft beschrieben und daraus funktionale Anforderungen an die anzuschaffende CRM-Lösung abgeleitet. Dabei sollte explizit zwischen Ist-Prozessen und abzubildenden Soll-Prozessen unterschieden werden. Im Rahmen der Auswahl sollten neben funktionalen und preislichen Aspekten weitere Kriterien in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, z.B. die Brancheneignung des Systems und des Realisierungspartners, das Einführungskonzept des Realisierungspartners und dessen Investitionssicherheit. Möchten Sie die Auswahl einer CRM-Lösung ohne einen neutralen Berater durchführen, so bietet sich die Nutzung einer Ausschreibungsplattform, z.B. Projektexpress der B2B-Plattform für IT-Investitionen www.it-auswahl.de, an.

Bild 1: Vorgehensmodell zur erfolgreichen CRM-Einführung.

Einführung
Ein durchgängiges Projektmanagement, von der CRM-Strategieentwicklung bis zur Implementierungsphase, stellt die Basis eines erfolgreichen CRM-Projektes dar. Die wesentliche Aufgabe einer CRM-System-Einführung ist dabei die Umsetzung der definierten Prozesse. Es muss daher bewusst sein, dass die organisatorische Änderung eine höhere Bedeutung haben wird, als die IT-Implementierung. Im Zweifelsfall sollten Prozesse einfacher gestaltet werden, um das Risiko zu vermindern, dass ein zu komplex gestalteter Prozess im praktischen Tagesgeschäft nicht umgesetzt werden kann.

Fazit
Neben der Software ist die kundenprozessorientierte Gestaltung der Geschäftsprozesse maßgeblich für den Erfolg einer CRM-Einführung entscheidend. Die Philosophie, Kunden zufriedenzustellen und Kundenbindung zu erreichen, muss deshalb im gesamten Unternehmen gelebt und verstanden werden. Die symbolische Kette reißt an ihrem schwächsten Glied, das kann der unfreundliche Mitarbeiter, die mangelhafte Leistung oder das Verweigern eines Mindestmaßes an Kulanz sein. Insofern sind Methoden und Instrumente zur Erreichung von Kundenbindung gemeinsam mit dem gesamten Ökosystem des Unternehmens immer als Ganzes und als eine Einheit zu sehen. CRM-Sys-teme helfen dabei, CRM-Prozesse effizient und zielgerichtet durchzuführen. Das spezifische Know-how eines professionellen anbieterneutralen Beraters kann bei der Entwicklung einer CRM-Strategie sowie der CRM-Auswahl und -Einführung den entscheidenden Zusatzgewinn bringen. Wichtig ist dabei, dass es sich um einen ganzheitlichen Beratungsansatz handelt. Das Beratungsunternehmen sollte eine erprobte Methodik, umfassende Referenzen sowie Werkzeuge zur Prozessanalyse und Anbieterauswahl vorweisen können.

Schlüsselwörter:

Customer Relationship Management, CRM-Strategie, CRM-System, CRM-Auswahl, CRM-Einführung, Geschäftsprozesse, Kundenbindung

Literatur:

[1] M. Krafft: Kundenbindung und Kundenwert, Physica-Verlag, 2007.
[2] J. Schulze: CRM erfolgreich einführen, Springer Verlag, 2002.