Planung und Organisation der ERP-Einführung

Sebastian Asendorf und Lothar Kreil

Um die Risiken der Einführung von ERP-Systemen zu minimieren, ist eine gründliche Planung und Organisation des Projekts erforderlich, die auf die spezifischen Gegebenheiten der Organisation abgestimmt sein muss. Der Beitrag zeigt auf, wie die optimalen Voraussetzungen für den Projekterfolg geschaffen werden.


Ob Konferenzpause oder Stammtisch: wenn von ERP-Projekten berichtet wird, klingt das oft mehr nach Horrorfilm als Action-Komödie. Aber auch ohne rhetorische Dramatik stellen ERP-Projekte – unabhängig vom konkreten System – eine besondere Herausforderung dar.


Herausforderung ERP-Einführung

Die Gründe liegen auf der Hand: Hohe Projektkosten, die Veränderung vieler Abläufe im Unternehmen, Widerstand gegen Veränderungen und höhere Transparenz, unrealistische Nutzenerwartungen und schlechte Erfahrungen aus früheren Projekten sind bekannte Hindernisse. Dass die eigenen Mitarbeiter das neue System nicht verstehen, die externen ERP-Experten dagegen das Unternehmen nicht kennen, macht die Situation nicht einfacher. Dem kann man nur mit gründlicher Vorbereitung und Planung sowie mit einer geeigneten Organisation des Projektes begegnen. 


Klarheit über Ziele und Rahmenbedingungen

Dem Projekt klare, angemessene Ziele zu geben und diese mit den Mitarbeitern verbindlich zu vereinbaren sollte heute selbstverständlich sein. Genauso wichtig ist, von vornherein Klarheit über die Rahmenbedingungen zu schaffen:

  • Wie soll sich die Organisation in den nächsten Jahren entwickeln?
  • Was sind die wettbewerbskritischen Prozesse und welche Anforderungen stellen diese an die Prozesse und Sys-
  • teme?
  • Sind die Mitarbeiter in der Lage, die Anforderungen konkret zu definieren und einem Implementierungspartner zu vermitteln?
  • Ist die eigene Organisation in der Lage, einen ERP-Dienstleister zu steuern?
  • In welchem Zeitraum kann angesichts der verfügbaren Projektressourcen die Einführung bewältigt werden?

Wenn diese Fragen nicht eindeutig beantwortet werden können, muss im Vorfeld Abhilfe geschaffen werden. Nur in der Kenntnis der Ziele und Rahmenbedingungen können die geeignete  Einführungsstrategie und Aufgabenverteilung mit externen ERP-Experten abgeleitet werden. Wird das in der Gesamtprojektplanung nicht ausreichend berücksichtigt, gerät das Projekt wahrscheinlich in heftige Krisen.

 


Bild 1: Entscheidungsfaktoren für die Wahl der Vertragsform.

 


Einführungsstrategien

Nach dem klassischen Wasserfall-Modell wird erst ein Pflichten- und Lastenheft entwickelt, dem folgen Implementierungs- und Testphase, die Produktionsvorbereitung, und schließlich Abnahme und Inbetriebnahme. Dieses Modell spielt eine immer geringere Rolle, da die Komplexität solcher Projekte eine abschließende Konzeption fast unmöglich macht und sich die Anforderungen oft so schnell verändern, dass das Konzept während der Implementierung von der Realität überholt wird.

Rapid-Implementation-Modelle, die eine iterative Annäherung in überlappenden Implementierungsschritten vorsehen, haben sich in der Praxis als wesentlich effektivere und effizientere Einführungsstrategien erwiesen und sind daher zu bevorzugen. 

Die Wahl der Einführungsstrategie hat entscheidenden Einfluss darauf, wie ein ERP-Projekt vertraglich mit den ERP-Dienstleistern aufgesetzt werden muss. Nur wenn der Vertrag zur Vorgehensweise passt, kann das Projekt erfolgreich durchgeführt werden.


Dienstleister und Verträge

Bild 1 erläutert die Einflussfaktoren für die Wahl der richtigen Vertragsform. Oft besteht die Hoffnung, Projektrisiken mittels eines Werkvertrags auf den Auftragnehmer verlagern zu können. Das ist eine Illusion. 

Ein Werkvertrag verlangt eine vollständige, belastbare Leistungsbeschreibung und setzt ein Vorgehen nach dem Wasserfall-Modell voraus. Nur auf dieser Basis kann eine erfolgreiche Ausschreibung erfolgen. Diese Konzeption im Vorfeld der Einführung in der notwendigen Detaillierung erstellen zu können erfordert Wissen und Fähigkeiten, die in der Organisation meist nicht vorhanden sind. 

Wird dieser Weg trotzdem gewählt, dann muss bereits für die Erstellung der Leistungsbeschreibung das erforderliche Systemwissen in die Konzeption einfließen. Die Einbindung entsprechend erfahrener Experten in die Leistungsbeschreibung und Ausschreibung ist unverzichtbar. Wird dieser Aufwand gescheut, zahlt der Auftraggeber während der Implementierung durch teure Change Requests die Zeche. 

Mit Abschluss eines Werkvertrags wird über die gesamte Laufzeit der immanente Interessenkonflikt zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer verschärft. Dieser belastet die Projektarbeit und erschwert die konstruktive, zielorientierte Arbeit im Projektteam. Vor allem ist vorher zu prüfen, ob die Mitarbeiter des Auftraggebers die Fähigkeit haben, Ihre Interessen in einem konfliktorientierten Umfeld gegen einen erfahrenen Implementierungspartner durchzusetzen. Ein Werkvertrag ohne belastbare Leis-tungsbeschreibung oder mit einer schwachen Auftraggeberorganisation verlagert im Endeffekt die Projektrisiken auf den Auftraggeber, nicht auf den Auftragnehmer! Zusätzlich führt die nach diesem Modell erforderliche Trennung der Projektphasen zu einer längeren Projektlaufzeit.

Rapid-Implementation-Modelle dagegen erfordern, dass der Auftraggeber das Projekt über alle Phasen selbst aktiv steuert. Natürlich können dafür ebenfalls entsprechend erfahrene Externe beauftragt werden, wenn solche Mitarbeiter in der Organisation nicht zur Verfügung stehen. Diese Kräfte sollten aber ausdrücklich nicht vom Implementierungspartner kommen, sonst ist auch hier ein Interessenkonflikt programmiert. Der Implementierungspartner könnte hierüber seinen Umsatz und Profit leicht maximieren.

Solche ERP-Projekte können nur in Dienstleistungsverträgen sinnvoll abgewickelt werden. Das verlangt scheinbar mehr Risikobereitschaft und Verantwortungsübernahme vom Auftraggeber. Der Lohn daraus ist regelmäßig eine bessere Zielerreichung, eine größere Flexibilität für Änderungen während der Projektlaufzeit, erheblich geringere Konflikte und deutlich geringere Projektkosten. Eine Gegenüberstellung der Vertragsformen und Ihre Eignung für die Erreichung bestimmter Projektziele zeigt das Bild 2.


Organisation des ERP-Projektes

Auch wenn es trivial erscheint: die Verantwortung für den Projekterfolg nimmt dem Auftraggeber niemand ab. Kein externer Dienstleister kann das Wissen über das Geschäft des Unternehmens und seine Eigenheiten in das Projekt einbringen. 

Es müssen also die besten Köpfe für das Projekt freigestellt und eine starke, entscheidungsfähige und -befugte Projektleitung etabliert werden. Die wichtigsten Richtlinien für die Projektorganisation sind in Bild 3 dargestellt. Diese Richtlinien einzuhalten und durchzusetzen erfordert Härte und Konfliktbereitschaft, zahlt sich in den erreichten Ergebnissen aber zuverlässig aus.

Darüber hinaus gilt es natürlich, das Handwerk des Projektmanagements mit etablierten Standards für Planung und Controlling, Dokumentation und intensiver Projektkommunikation zu beherrschen. Das wird oft als Zeit fressender „Overhead“ angesehen, ist aber unverzichtbar. Projektmanagement-Versäumnisse können das gesamte Projekt ruinieren und sind die Hauptursache für gescheiterte Projekte.


Rolle und Verantwortung der Projektleitung

Die Projektleitung ist der entscheidende Dreh- und Angelpunkt des Projekterfolgs. Hier müssen Kenntnis des Geschäfts und der Organisation mit Projektmanagementfähigkeiten und dem Wissen über das neue System zusammenlaufen. Und hier muss der unbedingte Wille zum Erfolg des Gesamtvorhabens mit der Fähigkeit, das Projektteam zu führen, gegeben sein.

Sofern nicht glücklicherweise eine Ressource mit diesen Fähigkeiten und Erfahrungen in der Organisation vorhanden ist, dann muss diese Position rechtzeitig vor Projektbeginn besetzt werden. Hier sollte personelle Kontinuität von der Anforderungsermittlung über die Auswahl von System und Implementierungspartner bis zum Umsetzung und Inbetriebnahme angestrebt werden. Nur so wird sichergestellt, dass von vornherein realistische Ziele gesetzt und am Ende auch erreicht werden.

Ein ERP-Projekt sollte als Unternehmen im Unternehmen behandelt werden und braucht als solches eine klare Organisation. Die zentralen Elemente sind der Lenkungsausschuss als oberste Entscheidungsinstanz, die Projektleitung sowie die fachlichen Teams und Querschnittsfunktionen. Aufgaben und Verantwortung müssen eindeutig definiert sein, sonst können die Teammitglieder ihre Aufgaben nicht erfüllen. Das sicherzustellen ist die oberste Verantwortung der Projektleitung.

 


Planung des Vorhabens

Ein zynisches Sprichwort sagt: Planung ersetzt Zufall durch Irrtum. Auch wenn darin mehr als nur ein Körnchen Wahrheit steckt, muss auf die Planung und damit auf die vorausschauende Koordination der Projektaktivitäten hohes Gewicht gelegt werden. Mangelnde Planung bewirkt, dass Versäumnisse erst spät als solche erkannt werden, und je später Korrekturen erfolgen, um so mehr Zeit und Geld gehen dabei verloren.

Diese Faktoren bergen insbesondere in Werkvertragskonstellationen Brisanz. Bestes Beispiel dafür sind die Projekte, in denen der Werkvertrag von Juristen mit wenig Erfahrung in ERP-Projekten erstellt wird. Diese neigen dazu, den Projektplan als Ergebnis der ersten Projektphase zu definieren und dann zum Bestandteil des Werkvertrags zu machen. Das ist ein Kardinalfehler! 

Der Projektplan ist in ERP-Projekten kein feststehendes Monument, sondern ein Arbeitsmittel, das über die gesamte Laufzeit immer wieder angepasst werden muss. Niemand ist in der Lage, ein solches Projekt von Anfang an detailliert durchzuplanen. Ist der Projektplan aber Vertragsbestandteil, dann wird die Projektarbeit zum dauernden Schauplatz gegenseitiger vertraglicher Absicherung. Konstruktive, zielorientierte Projektarbeit wird so konsequent verhindert.

Der häufigste Planungsfehler bei ERP-Standardsoftware ist, dass immer wieder zu wenig Gewicht auf die Vorbereitung und Durchführung von Tests gelegt wird. Der Auftraggeber hofft, durch den Kauf von Standardsoftware bereits ein hinreichend fehlerarmes System gekauft zu haben, und der Implementierungspartner hat naturgemäß den Fokus auf die zu implementierenden Systemfunktionen. Das ERP-System wird aber nur dann erfolgreich eingesetzt werden können, wenn nicht nur die Funktionen realisiert sind, sondern in der Organisation entsprechen verankert sind und die Mitarbeiter die Funktionsweise des Systems verinnerlicht haben.

Wenn das System realisiert ist und die Tests durchgeführt werden müssen, ist es zu spät, sich um die zu testenden Funktionen und Abläufe Gedanken zu machen. Dann ist der Zeitdruck so hoch, dass für eine strukturierte und kontrollierbare Testabwicklung kein Raum mehr ist. Das ist ein Kardinalfehler vieler ERP-Projekte. 


Bild 2: Richtlinien für die Projektorganisation

Schon während der Realisierungsphase müssen detaillierte Testfälle für alle Abläufe entwickelt und präzise schriftlich dokumentiert werden. Das verlangt eine vorausschauende Projektplanung, die sich dadurch auszahlt, dass Fehler früh entdeckt und Unsicherheiten beseitigt werden. Und während der Erarbeitung und Ausführung der Testfälle erlangen die Mitarbeiter mehr Wissen über das neue System, als durch Schulungen jemals zu erreichen wäre.

Vom Projekt in den Betrieb

Die Vorbereitung der Produktionsaufnahme muss minutiös geplant werden. Eine stufenweise Inbetriebnahme ist wegen der hohen Integration aller betrieblichen Bereiche meist nicht sinnvoll durchzuführen, da sich mit jeder Stufe betriebliche Abläufe ändern und jeweils neue Schnittstellen entstehen würden. Somit bleibt in aller Regel der „Big-bang“ als einzige Alternative. Während die Anwender geschult werden, müssen Stamm- und Bewegungsdaten migriert werden, und offene Vorgänge wie Kundenaufträge, Fertigungsaufträge und Bestellungen müssen im laufenden Betrieb übertragen werden. 

Erfahrungsgemäß beginnt diese Phase drei bis sechs Wochen vor der Produktionsaufnahme. Hier ist eine tagesgenaue Detailplanung aller Aktivitäten und tägliches Monitoring erforderlich, damit keine Fehler passieren, die im Durcheinander der Inbetriebnahme den Geschäftsbetrieb stilllegen. Vor allem die Systemexperten übersehen hier gerne die notwendigen organisatorischen Maßnahmen, daher ist hier Erfahrung sehr wichtig. Mit entsprechender Vorplanung kann man dem Go-Live jedoch ruhig entgegensehen und nach der ersten „Rüttelstrecke“ auf ein zuverlässiges System bauen, das die angestrebten Ziele nachhaltig erfüllt.

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Schlüsselwörter:

ERP-Einführung, Projektorganisation, Projektmanagement, Vertragsmanagement, ERP-Erfolgsfaktoren