ERP-Projekte mit Konfliktklärungskompetenz begleiten

Petra Maria Asprion

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen nutzt die Akquisition eines Zulieferunternehmens zur Einführung eines neuen ERP-Systems. Die Einführung droht wegen diverser interner Spannungsfelder und Konflikten zu scheitern. Mit Hilfe eines sogenannten Begleitsystems und der systematischen und organisierten Klärung von kontextbezogenen Konflikten gelingt es, die Phase der ERP-Einführung erfolgreich abzuschließen und parallel ein unternehmensweites internes System zum Management von Konflikten zu installieren.

Die Nutzung von ERP-Systemen ist ab einer gewissen Komplexität des Geschäftes auch für mittelständische Unternehmen sinnvoll. Bei einem dem Unternehmen angepassten Einsatz bringt dies viele Vorteile mit sich, wie z. B. reduzierte Lagerbestände, effizientere Bestell- und Bezahlvorgänge, weniger administratives Personal, Verringerung der Redundanzen/Inkonsistenzen im Datenbestand [1]. Wird die Auswahl des ERP-Systems sorgfältig durchgeführt, erhalten mittelständische Unternehmen ein funktional ausgereiftes und vielseitiges Werkzeug zur Abwicklung ihres Geschäftes.


Bild 1: Drei Ebenen der Veränderung.


Veränderungsprozesse

Jedes ERP-Projekt löst Veränderungsprozesse aus, die sich mindestens einer der drei folgenden Ebenen zuordnen lassen: Veränderungen in der Aufbauorganisation, Veränderungen in der Ablauforganisation und/oder Veränderungen im sozialen Gefüge und im persönlichen Arbeitsverhalten (Bild 1) [2]. 

 Es entstehen neue Abteilungen, vorhandene werden zusammengeführt, Abläufe werden zentralisiert oder automatisiert, neue Prozesse und Aufgaben werden eingeführt und auf bestehende oder neue Stellen verteilt. An Mitarbeiter werden zusätzliche Erwartungen gestellt. Diese sollen sich in das neue System einfügen, neue Rollen, Aufgaben und Stellenzuschnitte akzeptieren. Bisheriges Wissen sowie Verantwortlichkeiten werden spätestens nach Inbetriebnahme des neuen Systems vermeintlich obsolet. Die damit verbundenen Anpassungsprozesse führen oft zur Einschränkung von Gestaltungsspielräumen. Dies wird häufig als Verlust von Macht und Einfluss von ganzen Abteilungen und/oder einzelnen Mitarbeitern erlebt und als massive Beeinträchtigung  im Tagesgeschäft wahrgenommen [1]. Eine aktuelle Studie führt diese „Resistance zu Change“ als größte Herausforderung bei Veränderungsprojekten an und resümiert: „A successful ERP project will be measured by user adoption and acceptance of the new system and business processes.” Ferner wird in Bezug auf die Endanwender hervorgehoben: „End users who don’t understand the need for the new ERP system, may resort to workarounds and develop an attitude that undermines benefits realization, return on investment and, ultimately, the customer experience.” [3]


Tabelle 1: Identifizierte Situationen/Spannungsfelder/Konflikte (Auszug).

Das bisherige und routinemäßige soziale Gefüge bzw. das Verhalten und Zusammenarbeiten der Mitarbeiter wird durch die Veränderungen beeinflusst, insbesondere durch eine Verschiebung von Rollen und Verantwortungen sowie neue Rahmenbedingungen.


Das Einführungsprojekt Ausgangslage

In einem mittelständischen Produktionsunternehmen wurde die Debatte geführt, wie gewachsene heterogene IT-Systeme zu einem weitgehend einheitlichen zusammengefasst werden können. Auslöser der Diskussion war die Akquisition eines (bisherigen) Zulieferunternehmens. Dieses nutzte bereits ein ERP-System, das sich jedoch für das neu zu formende Unternehmen als nicht geeignet erwies. Daraufhin wurde entschieden, für alle Unternehmensbereiche ein passendes ERP-System auszuwählen und einzuführen. Als Ziele wurden generell effizientere Prozesse und insbesondere die Konfigurierbarkeit von ausgewählten Produkten (durch die Kunden im Rahmen eines Online-Shops) definiert. Letzteres bedeutete für das Unternehmen eine erhebliche Veränderung und Erweiterung des bisherigen Produkt-Portfolios. In Zusammenarbeit mit externen Experten wurde ein ERP-System ausgewählt und ein Einführungsprojekt initiiert, welches im Februar 2014 startete.


Bild 2: Die neun Stufen der Konflikteskalation

in Anlehnung an Friedrich Glasl.

Ausgewählte Mitarbeiter erhielten für die Projektarbeit die Rolle des „Process Owners“ und sollten mit den externen Beratern an der Entwicklung eines „Prototyps“ arbeiten. Die Mitarbeiter waren auch weitgehend für das Testen und Freigeben der Prozesse und Funktionen im neuen System verantwortlich. 


Spannungsfelder

Bereits in den ersten Diskussionen zwischen den beteiligten Akteuren kristallisierte sich heraus, dass die bisherigen gewohnten Abläufe nicht in dem zu implementierenden ERP-System abzubilden waren und es zahlreiche Neuerungen geben würde. Zudem verlangte auch die Integration des akquirierten Unternehmens erhebliche Anpassungen.

Die Besprechungen, Arbeitsklausuren und Workshops verliefen engagiert, letztlich aber weitgehend ergebnislos. Die vereinbarten Arbeitspakete wurden nicht (vollständig) zum vereinbarten Termin abgearbeitet und ständig kamen neue Probleme auf. Für deren Lösung zeigte sich jedoch entweder niemand „letztverantwortlich“ oder zum vereinbarten Termin wurden keine Lösungs-
szenarien präsentiert. Kurz, es ging kaum vorwärts und es zeichnete sich ab, dass der Zeitplan nicht eingehalten werden konnte. Zusammen mit der Geschäftsleitung, den Projektverantwortlichen und ausgewählten Mitarbeitern wurde im Rahmen eines „Eskalationsmeetings“ die „Wahrheit der Situation“ besprochen und in einer Tabelle zusammengetragen (Tabelle 1).

Insgesamt wurden 23 Situationen, sogenannte „Spannungsfelder“, identifiziert, welche einen Anteil an den Verzögerungen haben. Des Weiteren wurde eine schlechte, „geladene“ Stimmung zwischen einigen Projektbeteiligen diagnostiziert Es herrschte ein ausgeprägt problem- und verhinderungsfokussiertes und wenig lösungsorientiertes Agieren vor.

Spannungsfelder sind bei Veränderungsprojekten normal und in der Regel auch produktiv. Ein Spannungsfeld bedeutet, dass es Unterschiede in der persönlichen Arbeitsweise oder der Ausgestaltung einer Funktion, Rolle oder Aufgabe gibt. Ein Konfliktfeld aber entsteht, wenn diese normalen Unterschiede für einen konkreten Fall zu Verhärtungen und persönlichen Auseinandersetzungen führen, die, obwohl sie besonders im beruflichen Kontext wirken, nur selten besprochen und geklärt werden.


Konflikteskalation

In wissenschaftlichem Duktus beschreibt Friedrich Glasl Konflikte als: „[…] Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen andern Aktor (die andern Aktoren) erfolgt“ [4]. Glasl hat Konflikte in neun Eskalationsstufen, zu sehen in Bild 2, kategorisiert. Abhängig von der Eskalationsstufe sieht er Möglichkeiten der Intervention zur Klärung eines Konflikts. 

Nach Glasl’s Modell ist in den ersten drei Eskalationsstufen noch ein Gespräch ausreichend, möglicherweise von einer dritten Person moderiert. In den Stufen vier bis sechs bedarf es einer Prozessbegleitung. Diese wird meist von neutralen Personen, die dem Unternehmen nicht angehören, durchgeführt. Bei einer Eskalation, die über die sechste Stufe hinausreicht, sind ein Eingriff und meist auch eine Entscheidung durch Vorgesetzte nötig.


Die Etablierung von Konfliktkompetenz

Die identifizierten Spannungsfelder und Konflikte veranlassten die Geschäftsleitung, die weitere Einführungsphase durch ein „Konflikt-Begleitsystem“ zu unterstützen. Um die Arbeitsfähigkeit des Projektteams und die geplanten Termine sicherzustellen, wurde zudem entschieden, bereits eskalierte Konflikte mit Hilfe einer moderierten Konfliktklärung schnellstmöglich anzugehen. Konflikte der ersten drei Eskalationsstufen sollten im Rahmen eines  Begleitsystems moderiert werden.


Klärungshilfe

Das Instrument der Klärungshilfe stellt eine eigenständige Methode neben anderen Mediationsverfahren dar [5]. Es geht um die „Klarheit der Situation“ [6], Klarheit bezüglich Fakten, das Schaffen von Emotionen, um darauf aufbauend tragfähige Lösungen zu entwickeln. Ein Klärungshilfeprozess ist im Wesentlichen in fünf Phasen unterteilt; diese stellen den strukturierten Ablauf einer Konfliktklärung sicher. Klärungshelferinnen können Konfliktsituationen „entschärfen“ und gemeinsam mit den Beteiligten für Klarheit sorgen. Ziel der Klärungshilfe ist, dass die beteiligten Personen (wieder) in der Lage sind, sachlich und möglichst produktiv zusammenzuarbeiten (Bild 3).


Bild 3: Vereinfachte Klärungsbrücke; vgl. [7].


Erste Klärung

Die erste Konfliktklärung wurde kurz nach dem Eskalationsmeeting terminiert, zu der die Geschäftsleitung die Teilnehmner bestimmte. Für diese erste Klärung wurde die als kritisch eingestufte Situation zwischen den beiden Teamleitern der Arbeitsvorbereitung (und ihren Teams) ausgewählt. Eingeladen wurden auch zwei externe Berater sowie der Projektleiter. Des Weiteren nahmen jeweils ein Mitglied der Geschäftsleitung und der Personalabteilung teil. 

Nachdem der Klärungshelfer anfangs die Vorgehensweise, Regeln und Rahmenbedingungen erläutert, werden alle Teilnehmer aufgefordert die Situation, um die es geht, aus ihrer Sicht zeichnerisch darzustellen. Alle Beteiligten erklären im Anschluss mit Hilfe ihres Bilds ihre Sichtweise der Situation. Mit dieser ersten Intervention soll die „Vergangenheit verstanden werden“, es sollen Sichtweisen, das Erleben der Beteiligten erkennbar werden. In dieser zweiten Phase wurden divergente, aber auch komplementäre Sichtweisen und Anliegen der Teilnehmer herausgearbeitet; diese wurden dann priorisiert und gemeinsam wurde festgelegt, in welcher Reihenfolge die Bearbeitung erfolgen sollte. 

In Phase 3 der Klärung geht es um das „Zueinanderfinden durch Auseinandersetzen“ [7]. Wiedersprechende Sichtweisen wurden diskutiert, bewertet, mit neuen Informationen versehen, wieder bewertet usw. Es stellte sich heraus, dass ein „Process Owner“ der Arbeitsvorbereitung sich übergangen fühlte, u. a. weil sein künftiges Aufgabengebiet unter Verwendung der Prozesse des neu akquirierten Unternehmens festgelegt worden war. Dies spiegelte seiner Meinung nach nicht die Aufgaben wieder, die bisher im Rahmen der Arbeitsvorbereitung abgewickelt wurden. Zudem fühlte er sich bei wichtigen Entscheidungen ausgeschlossen. Die andere Partei war sich dessen bewusst, deklarierte jedoch die Entscheidung als durch die Geschäftsleitung beauftragt und freigegeben. Die Geschäftsleitung wiederum konnte sich an keine solchen Festlegungen erinnern. Durch den moderierten Dialog war es möglich, die unterschiedlichen Sichtweisen, Fehlinformationen und Verletzungen darzustellen.

Phase 4 ist die sog. Erklärung- und Lösungsphase. Die Klärungshelferin stellte die einzelnen Sichtweisen, Standpunkte und Verhaltensweisen in einer Gesamtsicht dar und versuchte (bisher) unvereinbare Gegensätze nachvollziehbar darzustellen. Letztlich können bereits während der Dialogphase angedeutete Einsichten und Vorgehensweisen aufgenommen und in pragmatische Lösungsansätze transformiert werden.

In der Abschlussphase wurden die Vereinbarungen/Aufgaben verschriftlicht und mit den Namen der Personen, die eine Aufgabe übernommen hatten, sowie dem Termin der Abarbeitung versehen. Es wurde festgelegt, welche Informationen von wem und wie an Außenstehende weitergegeben werden. Die anwesende Geschäftsleitung vereinbarte mit einigen ausgewählten Teilnehmern einen kurzfristigen Arbeitstermin, um bestimmte „technische“ Punkte zu klären.


Begleitsystem

Die Idee des Konflikt-Begleitsystems war, im Unternehmen eine gewisse Konfliktkompetenz aufzubauen und den identifizierten Spannungsfeldern und Konflikten kontrolliert etwas von der Eigendynamik, der inhärenten Dysfunktionalität zu nehmen. Mit dem Begleitsystem sollten sowohl die herausgearbeiteten schwierigen Themen, als auch künftig auftretende Spannungen und Konflikte aus dem Bereich der Beliebigkeit gerückt werden. Ziel war es, Konflikte, ebenso wie andere Angelegenheiten, im unternehmerischen Alltag ganz normal nach Lösungen zu behandeln.

Das Begleitsystem wurde von der Geschäftsleitung eingeführt. Es wurde als Pilotprojekt deklariert, welches während der ERP-Einführung zum Einsatz kommen und sich dort bewähren sollte. Nach einer Evaluation sollte dann entschieden werden, ob das Begleitsystem erweitert und nachhaltig unternehmensweit etabliert wird. Zu erwähnen lohnt sich, dass es im Unternehmen bereits eine Initiative zur Einführung eines internen Konfliktmanangementsystems gab, auf dessen Arbeit zugegriffen werden konnte. Vergleichbar ist dieses Nebeneinander von Fach- und Prozessberatung dem Modell der Komplementärberatung [8].


Bild 4: Erste Komponenten für das Konflikt-Begleitsystem.

Für das Pilot-Begleitsystem wurden ausgewählte Komponenten eines Konfliktmanagementsystems (Viadrina-Komponentenmodell) eingeführt [9], welche als besondere nützlich für die Unterstützung des ERP-Projektes erachtet wurden. So wurde eine Konfliktanlaufstelle installiert, ein Pool von Konfliktbearbeitern/Mediatoren/Coaches zusammengestellt und eine methodenbasierte Vorgehensordnung festgelegt. Ferner wurde für das ERP-Projekt die „kontinuierliche Begleitung“ durch einen Coach mit Konfliktklärungskompetenz festgelegt. Diese Person sollte als Anlaufstelle für Belange des Projektteams oder auch der zukünftigen Anwender und sonstiger Stakeholder fungieren und diese bei schwierigen und/oder konfliktträchtigen Situationen/Fragestellungen unterstützen (Bild 4).


Fazit

Die erste Konfliktklärung löste nicht nur die damit verbundenen Blockaden im Rahmen des Projektes; sie war auch eine Art Initialzündung für die Nützlichkeit der Methode der Konfliktklärung. Im Verlauf des ERP-Projektes wurden noch zwei weitere Konfliktklärungen durchgeführt. Alle drei Konflikte konnten mit Thomann’s Methode [5, 7] geklärt werden. Nicht immer war das Ergebnis für alle Beteiligten günstig, aber insgesamt wurde die Klärung auch als solche wahrgenommen. Damit war es möglich geworden, sich aus dem Teufelskreis von Blockade und Gegenblockade herauszubegeben und konstruktive Lösungen zu generieren und umzusetzen. 

Das Unternehmen hat das Konflikt-Begleitsystem auch für die erste Phase der Post-Implementierung intensiv genutzt und inzwischen erweitert. Alle Abbildungen sind im Rahmen eines Workshops im beschriebenen Unternehmen entstanden.    

Schlüsselwörter:

ERP Einführung, Konfliktmoderation, Change Management, Begleitsystem, Konfliktmanagementsystem

Literatur:

[1] Kohnke, O.: Change Management als strategischer Erfolgsfaktor. In: Kohnke, O.; Bungard, W. (Hrsg.): SAP-Einführung mit Change Management. Konzepte, Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden, 2005, S. 38 ff.
[2] Stolzenberg, K.; Heberle, K.: Change Management: Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Mitarbeiter mobilisieren. Berlin, Heidelberg, 2013.
[3] Panorama Consulting: The 2016 ERP Report: Organizational Change Management. Panorama Consulting Solutions, 2016. URL: http://panorama-consulting.com/resource-center/2016-erp-report/.
[4] Glasl, F.: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. Bern, 2013.
[5] Thomann, C.: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf. Methoden und Modelle klärender Gespräche. Reinbek bei Hamburg, 1998.
[6] Prior, C.: Teamgespräche. Konflikt Dynamik, Jahrgang 1, Heft 1, 2012.
[7] Thomann, C.; Kramer, B.: Klärungshilfe konkret. Reinbek bei Hamburg, 2013.
[8] Königswieser, R.; Sonuc, E.; Gebhardt, J.: Komplementärberatung: Das Zusammenspiel von Fach- und Prozess-Know-how. Stuttgart, 2008.
[9] Kirchhoff, L.: Konfliktmanagement(-systeme) 2.0. Das Komponentenmodell in der Praxis. In: Konflikt Dynamik, Jahrgang 1, Heft 1, 2012.
[10] Landes, M.; Steiner, E.: Psychologische Auswirkungen von Change Prozessen. Essentials. Wiesbaden, 2014.