Projektportfolios festlegen, IT-Multiprojekte planen und steuern

Ernst Tiemeyer

IT-Organisationen müssen meist mehrere IT-Projekte gleichzeitig umsetzen. Dies gilt für IT-Abteilungen, IT-Service-Center als auch für Software- und Systemhäuser in gleicher Weise. Die IT-Projekte können dabei eine sehr unterschiedliche Ausrichtung sowie eine unterschiedliche strategische Relevanz und Größe (Umfang) haben; seien es Business-Integrationsprojekte, Software-Entwicklungsprojekte, IT-Infrastrukturprojekte oder Digitalisierungs-Projekte. Um die Unterschiedlichkeit der anstehenden IT-Projekte sowohl bei Auswahlentscheidungen zur Festlegung des IT-Projektportfolios als auch bei der Planung und Durchführung genehmigter IT-Projekte angemessen zu berücksichtigen, bedarf es der Nutzung von Methoden und Instrumenten des Multiprojektmanagements.

Multiprojektmanagement 

Für die Durchführung von IT-Projekten ist in der betrieblichen Praxis in der Regel folgende Situation typisch: Mehrere IT-Projekte laufen parallel, wobei die einzelnen IT-Verantwortlichen bzw. IT-Experten des Unternehmens in den Projekten unterschiedliche Rollen wahrnehmen können bzw. müssen. Diese IT-Projekte haben darüber hinaus spezifische Zielsetzungen, Herausforderungen sowie differierende Zeit- und Ressourcenpläne. Außerdem befinden sich die verschiedenen parallel durchzuführenden Projekte in unterschiedlichen Arbeitsstadien; ein Teil steht am Projekt-
anfang, ein anderer Teil inmitten der laufenden Projektarbeit und der Rest in Transfer- oder Abschlussphasen. Die Folge ist oft ein enormes Koordinationsproblem insbesondere für die Projektleitung und den Auftraggeber.


Tabelle 1: Vergleich IT-Multiprojektmanagement und Einzelprojektmanagement.

Eine Abgrenzung zwischen Multiprojektmanagement und Einzelprojektorganisation zeigt Tabelle 1.

Ein Lösungsansatz für die Optimierung ist die Einführung und Anwendung moderner Instrumente. Diese bieten beispielsweise folgende Anwendungspotenziale:

  • In der Vorprojektphase sind Instrumente und Verfahren zur Auswahl und Priorisierung für in Betracht kommende IT-Projekte notwendig (etwa die Anwendung der Projekt-Portfoliotechnik, Wirtschaftlichkeitsanalysen sowie die Nutzwertanalysetechnik).
  • In der Planungsphase sind Instrumente unter anderem für eine ganzheitliche (abgestimmte) Ressourcenplanung und sowie eine übergeordnete Kosten- und Finanzplanung notwendig. So kann übergreifend insbesondere die Auslastung der Ressourcen bei der Planung der verschiedenen IT-Projekte optimiert werden. 
  • Während der Projektdurchführung ermöglichen Multiprojektmanagementmethoden eine projektübergreifende Steuerung der verschiedenen IT-Projekte (ganzheitliche Statusübersichten u. a.).

Bild 1: Einordnung der Prozesse im Multiprojektmanagement.


Ziele im IT-Multiprojektmanagement

Wie Erfahrungen der Praxis zeigen, beruhen sehr viele der Probleme im Einzelprojekt auf Fehlern im Multi-Projektmanagement. Und viele der Probleme im Multi-Projektmanagement beruhen auf einem mangelnden Management der Einzelprojekte. 

Wesentliche Zielsetzungen und daraus abgeleitete Hauptaktivitäten im Multiprojektmanagement für IT-Projekte skizziert Tabelle 2.


Prozesse für das Portfolio-und Multiprojektmanagement

Im IT-Portfolio- bzw. Multiprojektmanagement können sich verschiedene Prozesse ergeben, die sinnvollerweise über mehrere Ebenen miteinander verbunden sind. Einen Überblick über die Prozesse, die im Rahmen eines Multiprojektmanagement genauer analysiert und professionell umgesetzt werden müssen, gibt Bild 1.


Masterplan und IT-Projektportfolio

Der Prozess „Projektportfolio-Planungs- und Priorisierungsprozess“ umfasst die Aktivitäten „von der Projekt-Idee zum Projektportfolio“. Dazu gehören einerseits die Sammlung, Harmonisierung und Potenzialabschätzung der aus den Unternehmensbereichen kommenden Projektideen (Projekt-Ideen-
pool). Andererseits geht es um die sukzessive Weiterentwicklung der vorliegenden Projektideen, um einen optimierten Planungsstand zu erhalten, der in entsprechende Projektanträge mündet. 


Tabelle 2: Ziele und Aktivitäten im IT-Multiprojektmanagement.

Eine besondere Herausforderung stellt danach die Priorisierung der Projekte in einem Projektportfolio dar. Um die begrenzten Ressourcen der IT optimal einzusetzen, sind die Projekte in ein Priorisierungssystem, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie (den strategischen Anforderungen) sowie den ROI-Beiträgen, zu bringen. Verabschiedet wird dieses Programm (Portfolio) in der Regel von einem Gremium (z.  B. einem Entscheidungsboard) bzw. von einem speziellen Koordinierungsausschuss (Projektlenkungsausschuss).


Portfolio-Änderungsmanagement

Ausgehend von den Ergebnissen der Projektpriorisierung bzw. der Portfolioanalyse, ist eine grundsätzliche Entscheidung zur Projektbeauftragung zu treffen. Dabei sind möglichst klare Projektaufträge zu vereinbaren sowie die Projektorganisation zu fixieren. Im Einzelnen kann der Projektbeauftragungsprozess folgende Aktivitätsfelder umfassen:

  • Entscheidung über die Projekt-Realisierung unter Berücksichtigung der strategischen Ziele des Auftraggebers,
  • Projektabgrenzung und Beschreibung des IT-Projekts in einem Pflichtenheft (einschließlich des Business Case), d.  h. Problemstellung, Ist-Analyse, Lösungswege.,
  • Entscheidung über die Organisationsform zur Durchführung des Projekts.
  • Abklärung der Verfügbarkeit der benötigten Projektressourcen,
  • Nominierung der Projektleitung und Budgetvergabe.

Insgesamt kann zu den Prozessen im Projektportfoliomanagement und Multiprojektmanagement festgehalten werden, dass eine Projektbewertung permanent notwendig ist, um Projektplanungen bzw. Steuerungsmaßnahmen so auszurichten, dass insgesamt erfolgreiche Projektarbeit im IT-Bereich geleistet wird. 


Planungsarbeiten im Multiprojektmanagement

Die Planungen für das Multiprojektmanagement bauen in der Regel auf Planungen für einzelne Projekte auf. Um das Optimum der Multiprojektplanung zu erreichen, ist eine Ausrichtung der Projektplanungen nach verschiedenen Dimensionen erforderlich:

  • Zuordnung von Ressourcen zu den einzelnen IT-Projekten: Bei einer Multiprojektplanung ist die insgesamt verfügbare Kapazität (Ressourcen, Budgets) auf die einzelnen IT-Projekte zu verteilen. 
  • Zuordnung von Ressourcen über die Zeit: Die übergeordnete Kapazitätsplanung für die Ressourcen wird so optimiert, dass den einzelnen Projekten die angeforderten Ressourcen möglichst zur Verfügung stehen.
  • Planoptimierung der einzelnen Projekte über die Zeit: Die Ressourcenbedarfs- und -kapazitätsplanung in der Multi-Projektumgebung erfordert gleichzeitig eine Planung der Ressourcenbeschaffung. Bei einer Kapazitätsplanung wird der während des Projektablaufs benötigte Personalbedarf zeitlich eingeplant (projektübergreifender Belastungsausgleich).

Bild 2: Entscheidungen zur Projektdurchführung.


Multiprojektcontrolling 

Kern-Zielsetzung des projektübergreifenden Controllings ist die Sicherstellung, dass alle IT-Projekte innerhalb der geplanten Zeit zu den gewünschten Ergebnissen gelangen. Dazu sind in regelmäßigen Abständen entsprechende Statusinformationen zu den verschiedenen Projekten zu erheben und gegebenenfalls daraufhin Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Wesentliche Grundlage der Projektsteuerung sind das „verabschiedete“ Projektportfolio und die freigegebenen Projektpläne für die einzelnen IT-Projekte.

Während der Projektdurchführung sowie zum Projektabschluss können Reports verschiedener Art gewünscht sein:

  • Projektübergreifende Auswertungen: Projektlisten sollten sich beliebig gruppieren und filtern lassen.
  • Portfolioberichte: Browser-basiertes Auswerten der Projekt- und Portfoliodaten als Grafiken und Tabellen mithilfe des Online Analytical Processing (OLAP).


Projektabschluss

Formal werden die Projekte mit einer Abnahme durch den Auftraggeber sowie die Übergabe der Projektergebnisse an die Projektnutzer (bzw. den Kunden des IT-Projekts) abgeschlossen. Im Wesentlichen sind folgende Schritte in der Abschlussphase der IT-Projekte zu durchlaufen und bezüglich eines Multiprojektmanagement zu optimieren bzw. qualitativ abzusichern:

  • Projektabnahme und Produktübergabe,
  • Durchführung einer Projektabschlussanalyse,
  • Erstellen eines Projektabschlussberichts und einer Ergebnisdokumentation,
  • Aufbereitung der Lessons-learned zwecks Erfahrungssicherung sowie
  • eigentliche Projektauflösung mit Freigabe der Mitarbeiter für andere Projekte und Rückgabe der erhaltenen Projektsachmittel.


Strukturelle Verankerung in der Unternehmenspraxis

Um eine sachgerechte, neutrale Steuerung der Projektportfolios und der damit jeweils verbundenen Projektdurchführung zu gewährleisten, hat es sich in der Praxis in der Regel als sinnvoll erwiesen, für die verschiedenen Aufgaben im Multiprojektmanagement spezielle Gremien oder Stellen einzurichten. Beispiele sind 

  • die Etablierung eines Project-Advisory Board (PAB) bzw. eines Projektlenkungsausschusses (PLA) sowie 
  • die Einrichtung eines besonderen Projektbüros (Project Management Office = PMO)

Das Project Advisory Board im Multiprojektmanagement ist in der Regel ein besonderes Board für die Steuerung der IT-Projekte. Alternative Bezeichnungen für Project Advisory Board (kurz PAB) sind u. a.: Entscheidungsausschuss, Entscheidungskommission, Steuerungsgruppe, Steering Board, Steering Committee, Steuerungsausschuss, Lenkungskreis, Controlboard, Lenkungsausschuss, Steuerungskreis. 

In diesen Boards sitzen jeweils die Leiter der Fachbereiche und entscheiden gemeinsam mit dem IT-Management und der Unternehmensführung unter Bezug auf vorliegende Unterlagen über die Projektdurchführung (Start, Weiterführung, Stopp, Eskalationen). Diesen Gremien werden jeweils monatlich Analysen über die aktuellen Projekte (Tops/Flops) und beendeten Projekte (Erfolge/Misserfolge) vorgelegt. Auf diese Weise werden sie kontinuierlich über die Konsequenzen ihrer Entscheidungen und den Status der Arbeiten der Projektteams unterrichtet.

Das PAB forciert die Umsetzung einer einheitlichen, projektübergreifenden, methodisch strukturierten und damit reproduzierbaren Vorgehensweise und trägt somit unmittelbar zur Qualitäts- und Erfahrungssicherung der Organisation bei. Die Hauptzielsetzung ist die optimale Steuerung und Umsetzung der Kundenwünsche zur Erreichung eines hohen Kundenzufriedenheitsstatus. 

Hauptaufgaben des PAB beziehen sich auf die Steuerung von IT–Aufgaben unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen, die Freigabe von Projekt-
anfragen, die Verteilung der Aufgaben auf kompetente Projektmanager und die Steuerung und Überwachung des IT–Betriebes. Eine weitere Hauptaufgabe ist die Freigabe von Projektanfragen, wobei diese stets gegen die IT–Strategie geprüft werden. Projektanfragen, die nicht mit der IT–Strategie harmonieren, werden nicht freigegeben. Ebenso ist das PAB für den Aufbau und die Weiterentwicklung eines einheitlichen Berichtswesens verantwortlich.


Das Project Management Office (PMO) 

Grundsätzlich wird mit der Einrichtung eines Project Office die Absicht verfolgt, diesem die Administration aller Projekte einer Organisation zum Zwecke der übergeordneten Planung, Steuerung und Auswertung der IT-Projekte zu übertragen. Dabei kann es in der Praxis sinnvoll sein, eine enge Ankopplung an die strategische IT-Planung einer Organisation vorzusehen. Gegebenenfalls (etwa bei Vorliegen einer zentralen Governance-Organisation) kann die Etablierung innerhalb eines Competence-Centers „IT-Steuerung“ sinnvoll sein.

Wesentliche Aufgaben des Project Office sind:

  • zentrale Ansprechstelle für die Planung von IT-Projekten, für Ideen und Initiativen zu IT-Projekten,
  • Einholung von Projektstatusinformationen von den einzelnen Projekten (etwa Informationen zu wichtigen Meilensteinen der IT-Projekte in zeitlicher und inhaltlicher Hinsicht zum Zwecke eines Frühwarnsystems für das IT-Management und den Projektlenkungsausschuss),
  • Vorbereitung und Dokumentation der periodisch mit allen IT-Projektleitern abzuhaltenden Sitzungen,
  • Weiterleitung von Entscheidungsgrundlagen an den Lenkungsausschuss,
  • periodische Überarbeitung der Projektrahmenplanung,
  • formale Kontrolle von Projektaufträgen und Projektabschlussberichten.

Eine Variante zum PMO stellt das EPMO (für Enterprise Project Management Office) dar. Es handelt sich um eine strategisch ausgerichtete Option, die im Kern den Auftrag hat, die Ausführung der IT-Projekte in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. 


Softwareunterstützung 

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung eines effizienten Multiprojektmanagements bildet in vielen Fällen die Verfügbarkeit und Nutzung einer leistungsfähigen Software, die die wesentlichen Prozesse und Aktivitäten im Management von Projekten effektiv unterstützt. Viele der beschriebenen Aktivitäten und Prozesse im Rahmen der Projektplanung und der Projektsteuerung lassen sich gerade im Fall einer Multiprojektumgebung mit Softwareunterstützung einfacher und in hoher Qualität erledigen. 

Was kann Software für das Multiprojektmanagement im Detail leisten? Im Kern ergibt sich für den gesamten Investitions- und Projektlebenszyklus ein besserer Überblick für das Projektmanagement – von den strategischen Portfolioentscheidungen bis hin zur ganzheitlichen Projektplanung und Projektsteuerung.

Mit Methoden und Tools für das Multiprojektmanagement (Projekt-Portfoliomanagement) lassen sich die vielfältigen Aufgaben zur Bewertung, Qualifizierung und kontrollierten Steuerung sämtlicher IT-Projekte ganzheitlich erfolgreich realisieren.

Nahezu alle angebotenen Programme bieten die Möglichkeit, alle Projekte des Projektportfolios und alle projekt-relevanten Informationen, Dokumente, Projektpläne, Termine und Aufgaben zentral zu verwalten. Nachdem die Projekte freigegeben sind, werden sie im Detail geplant und realisiert. Während der Abwicklung muss regelmäßig überprüft werden, ob sich der Projektfortschritt an den Unternehmenszielen ausrichtet und das Budget eingehalten wird. Hierzu ist ein leistungsfähiges Berichtswesen erforderlich, das die benötigten Informationen in Management Reports zusammenfasst und die Geschäftsführung frühzeitig warnt, falls Ressourcen- bzw. Finanzbudgets überschritten werden oder Risiken auftreten. Dafür werden geeignete Kennzahlen für Projekte bzw. Projekt-Portfolios hinterlegt, auf deren Grundlage Indikatoren in einem Management-Cockpit den aktuellen Status anzeigen.     

Schlüsselwörter:

Multiprojektmanagement, IT-Projektportfolio, Planung, Multiprojektcontrolling, PMO, PAB