Best Practices bei der Einführung von ERP-Systemen

Norbert Gronau

Während bei der ERP-Auswahl die Reduzierung der Auswahlsicherheit das wesentliche Ziel darstellt, verfolgt die ERP-Einführung ein Zielbündel rund um die wirtschaftliche Abbildung der wertschöpfenden Geschäftsprozesse im neuen ERP-System. Dieser Beitrag beschreibt die einzelnen Aufgaben, die im Verlauf des Einführungsprozesses zu erfüllen sind, um eine erfolgreiche ERP-Einführung sicherzustellen. Dabei wird ein praxiserprobtes Vorgehensmodell verfolgt.

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Kategorisierung der Einführungsstrategien von ERP-Systemen
Systematische Auswahl und Anwendung

Andreas Pescholl

Jede unternehmerische Entscheidung wird auf Basis von Daten und Informationen getroffen. Daher ist es wichtig, dass dieser Rohstoff in adäquater Form zur rechten Zeit an der richtigen Stelle verfügbar ist. Dieser Aspekt lässt sich ebenfalls auf die Einführung einer neuen ERP-Lösung übertragen. Somit stellt das Management solcher Projekte eine Herausforderung im Sinne einer nachhaltigen und zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung dar. Was nutzt das beste ERP-System, wenn die Einführungsmethodik nicht zum Unternehmen und Ihren Anforderungen passt?

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Stammdatenstrategie in Unternehmensverbünden

Norbert Gronau

Bereits die Abstimmung des Stammdatenmanagements zwischen verschiedenen Anwendungssystemen in einem Unternehmen ist keine leichte Aufgabe, etwa zwischen ERP- und CRM-System. Noch sorgfältiger sind die Aufgaben des Stammdatenmanagements hingegen in Unternehmensverbünden zu planen, um nicht vermeintliche Zugewinne an Transparenz durch erhebliche Behinderungen der Flexibilität zu erkaufen. Dieser Beitrag beschreibt die Aufgaben des Stammdatenmanagements, geht dann auf Prinzipien zur Gestaltung in Unternehmensverbünden ein und beschreibt Realisierungen anhand von Beispielen aus der Praxis.

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Datenqualitätsmanagement
Bewertung von Investitionsvorhaben zur Verbesserung der Stammdatenqualität

Thomas Schäffer und Christian Leyh

Stammdaten bilden die Grundlage der digitalen Wirtschaft. Die Bereitstellung eines angemessenen Maßes an Stammdatenqualität ist eine entscheidende Voraussetzung für effiziente Geschäftsprozesse in und zwischen Unternehmen. Auch haben Geschäftsführer mittlerweile den Zusammenhang zwischen Datenqualität und Rentabilität erkannt, jedoch fehlt es an konkretem Nutzenpotential, um eine entsprechende Datenqualitäts-Unternehmenskultur in Form eines Datenqualitätsmanagements aufzubauen und mit entsprechenden Ressourcen auszustatten. Daraus leitet sich ein hoher Bedarf für eine quantifizierbare Kosten-Nutzen-Berechnung für Vorhaben zur Verbesserung der Datenqualität ab. Dies aufgreifend präsentiert der vorliegende Beitrag einen Ansatz für ein Analyse- und Berechnungsmodell zur Bewertung von Datenqualitätsmanagement-Investitionen und gibt Impulse zur Ermittlung des Wertbeitrags.

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Datenqualitäts- und Stammdatenmanagement
Eine Herausforderung moderner Unternehmensführung

Monika Pürsing

In der digitalen Ökonomie sind verlässliche und korrekte Daten unabdingbar für valide Entscheidungen in den Unternehmen und in der Wirtschaft allgemein. Leider ist die Datenqualität oft mangelhaft. Erschwerend kommt hinzu, dass die zu bewältigenden Datenmengen exponentiell wachsen. Im Ergebnis: Unternehmen und Organisationen haben ein ernsthaftes Problem, denn sie müssen auf eine Reihe von Anforderungen reagieren, für die hohe Datenqualität eine kritische Voraussetzung ist.

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Agiles Change Management für die ERP-Einführung

Antoinette Beckert

Die Einführung eines ERP-Systems ist für Unternehmen eine große Herausforderung. Über Jahre eingespielte Prozesse und Zuständigkeiten müssen neu überdacht werden. Erfahrungsgemäß werden viele Erkenntnisse über die bestmögliche und zieldienliche Lösung erst im Laufe der Umsetzung entstehen. Schließlich treffen selbst erfahrene ERP-Anbieter mit der Einführung eines kundenindividuell zugeschnittenen Systems oft auf neue Situationen. In diesem Beitrag lesen Sie, wie Veränderungsmanager durch agiles Change Management eine erfolgreiche Einführung unterstützen.

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Best Practice

ERP-Projekte mit Konfliktklärungskompetenz begleiten

Petra Maria Asprion

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen nutzt die Akquisition eines Zulieferunternehmens zur Einführung eines neuen ERP-Systems. Die Einführung droht wegen diverser interner Spannungsfelder und Konflikten zu scheitern. Mit Hilfe eines sogenannten Begleitsystems und der systematischen und organisierten Klärung von kontextbezogenen Konflikten gelingt es, die Phase der ERP-Einführung erfolgreich abzuschließen und parallel ein unternehmensweites internes System zum Management von Konflikten zu installieren.

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Agile Vorgehensweisen für ERP-Implementierungen

Sam Zand-Niapour, Violetta Ksoll und Susanne Rank

Als Change Manager in ERP-Implementierungsprojekten werden oft Wünsche und Vorstellungen der Kunden hervorgebracht, die Organisation, aber vor allem das anstehende ERP-Projekt schnellstmöglich agil auszurichten. Die Gründe und Vorteile für die Einführung einer agilen Vorgehensweise (beispielsweise dem Scrum) sind meist die Verbesserung von Prozessen, die Senkung von Kosten und die bessere Bedienung von Kundenbedürfnissen [1]. Trotz der Erfolge durch die Einführung agiler Vorgehensweisen, existieren immer noch zahlreiche Herausforderungen, die insbesondere durch die unterschiedliche Arbeits- sowie Verhaltensweise des agilen Projektteams und dem Rest der Organisation zustande kommen. [2] Warum dies so ist, was passieren und beachtet werden muss, damit die Einführung von agilen Vorgehensweisen und Methoden zum Erfolg wird, wird im Folgenden näher erläutert.

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Best Practice

Planung und Organisation der ERP-Einführung

Sebastian Asendorf und Lothar Kreil

Um die Risiken der Einführung von ERP-Systemen zu minimieren, ist eine gründliche Planung und Organisation des Projekts erforderlich, die auf die spezifischen Gegebenheiten der Organisation abgestimmt sein muss. Der Beitrag zeigt auf, wie die optimalen Voraussetzungen für den Projekterfolg geschaffen werden.

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Projektportfolios festlegen, IT-Multiprojekte planen und steuern

Ernst Tiemeyer

IT-Organisationen müssen meist mehrere IT-Projekte gleichzeitig umsetzen. Dies gilt für IT-Abteilungen, IT-Service-Center als auch für Software- und Systemhäuser in gleicher Weise. Die IT-Projekte können dabei eine sehr unterschiedliche Ausrichtung sowie eine unterschiedliche strategische Relevanz und Größe (Umfang) haben; seien es Business-Integrationsprojekte, Software-Entwicklungsprojekte, IT-Infrastrukturprojekte oder Digitalisierungs-Projekte. Um die Unterschiedlichkeit der anstehenden IT-Projekte sowohl bei Auswahlentscheidungen zur Festlegung des IT-Projektportfolios als auch bei der Planung und Durchführung genehmigter IT-Projekte angemessen zu berücksichtigen, bedarf es der Nutzung von Methoden und Instrumenten des Multiprojektmanagements.

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