Geschäftsprozessmanagement, Teil 8:
Heuristischer Entwurf von Sollprozessen

Norbert Gronau

Unter einer Heuristik wird die Kunst verstanden, mit wenig Wissen in kurzer Zeit erfahrungsbasiert zu einer angemessenen Lösung zu kommen. Heuristiken zur Prozessverbesserung können in die sieben Themenbereiche 
 

  • Einbeziehung des Kunden
  • Ablauf des Geschäftsprozesses
  • Verhalten des Geschäftsprozesses
  • Organisation
  • Information
  • Technikeinsatz sowie
  • externe Einflüsse gegliedert werden. 

Alternative Gliederungsprinzipien konzentrieren sich auf die Ziele Zeit, Qualität, Kosten und Zufriedenheit und gruppieren mögliche Heuristiken nach der Zielerreichung:

Wesentliche Ziele, die mit einer Neustrukturierung der Geschäftsprozesse verbunden sind, sind die Steigerung der Qualität des Prozessergebnisses, die Reduzierung der benötigten Zeit und die Senkung der beim Durchlauf durch den Geschäftsprozess anfallenden Kosten. Qualität kann gesteigert werden, indem die Fehler, die immer noch auftauchen, durch geeignete Maßnahmen eliminiert werden, während die beiden anderen Maßnahmen für sich selbst sprechen.

Insbesondere besteht eine wesentliche Aufgabe darin, die Komplexität der Prozesse zu reduzieren. Schritte zur Komplexitätsverringerung von Prozessen sind in Bild 1 dargestellt. 

Bild 1: Schritte zur Komplexitätsreduzierung
 

Komplexität lässt sich verringern, wenn Schnittstellen inmitten der Wertschöpfung aufgegeben werden. Hier kommt es nicht nur zu Informationsverlusten, sondern auch zum Zeitverzug. Ein Schlüssel für die Verbesserung der Prozesse liegt in einem veränderten Qualitätsbewusstsein. Viele aktuelle Geschäftsprozesse enthalten Rückkopplungen und Prüfvorgänge, um aus fehlerhaften Eingangsgrößen fehlerfreie Ausgangsgrößen zu machen. Hier ist eine Konzentration auf die Fehlervermeidung schon bei den Eingangsgrößen sinnvoll und notwendig – was sicher fehlerfrei ist, muss nicht erneut überprüft werden. 

Die oben angesprochenen Prüfvorgänge sind ebenfalls nicht wertschöpfend und sollten daher entfallen. Schließlich ist der gesamte Prozessablauf auf Möglichkeiten zur Vereinfachung zu überprüfen. Ein komplexer Prozess ist schwer zu verstehen, schwer zu schulen und schwer zu ändern. 

Die Steuerung der Prozesse, auch nur in Ausnahmefällen wertschöpfend, muss weitgehend auf Selbstregulierungsmechanismen umgestellt werden, wie sie in der Fabrik gang und gäbe sind (Kanban).

Beschleunigung von Prozessen 

Durch die Reduzierung der Komplexität kommt es als positiver Nebeneffekt auch zu einer Beschleunigung der Prozesse. Um Kundenwünsche besser befriedigen zu können, die Kapitalbindung bei materialintensiven Prozessen zu verringern und die Prozesskosten zu senken, kann eine weitere Beschleunigung sinnvoll sein. Prinzipien zur geschwindigkeitssteigernden Restrukturierung von Prozessen werden in Bild 2 genannt. 

Bild 2: Beschleunigung von Prozessen
 

Maßgebend dazu können das Auslagern von Randaufgaben ebenso sein wie der Verzicht auf eine permanente Vollauslastung. 

Das Zusammenfassen von bisher getrennten Teilaufgaben lässt einzelne Warteschlangensymptome vor den Teilaufgaben entfallen und führt so zu einem schnelleren Ablauf. Ein wesentlicher Zeitgewinn liegt in der Parallelisierung bisher sequentiell durchgeführter Aufgaben, wenn dafür ausreichend Informationen zur Verfügung stehen. Häufig können – bei genauerem Hinsehen – auch Teilaufgaben noch weiter beschleunigt werden, wenn die Prämissen für die gegenwärtige Aufgabendauer kritisch überprüft werden. So lassen sich in Fertigungsunternehmen u. a. bei Fremdfertigungsarbeitsgängen häufig Potenziale für eine Beschleunigung des Arbeitsganges finden.

Eine weitere Quelle für Verzögerungen ist die Sammlung von Fällen, um sie dann als Batchjob zu bearbeiten. Durch den plötzlichen starken Arbeitsanfall erhöht sich dann die Bearbeitungsdauer des einzelnen Falles erheblich. Aus diesem Grund sollte auch kritisch geprüft werden, ob periodisch anfallende Aufgaben wirklich noch zusätzlich in den Geschäftsprozess eingelastet werden müssen, da auch dies die Bearbeitung von Fällen verzögert, weil für diese periodisch aber selten anfallenden Vorgänge keine Kapazität eingeplant wurde.

Schließlich können einzelne zeitintensive Aufgaben in der Bearbeitungsreihenfolge nach vorn verlagert werden, damit deren Dauer nicht die Gesamtdurchlaufzeit beeinträchtigen.


Dieser Abschnitt ist ein Auszug aus dem Buch „Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung“ (2. Auflage) Berlin 2016 von Norbert Gronau.

Teil 1: Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung
Teil 2: Vorgehen im Geschäftsprozessmanagement
Teil 3: Vorgehen bei der Istanalyse
Teil 4: Schwachstellen in Geschäftsprozessen
Teil 5: Werkzeuge für die Schwachstellenanalyse
Teil 6: Methoden für die Geschäftsprozessmodellierung
Teil 7: Prozessmodell und Werkzeug