Digitale Transformation von Geschäftsmodellen
Ein praxisorientierter Ansatz für die erfolgreiche Gestaltung

Daniel Schallmo, Hochschule Ulm, Klaus Lang und Manfred Plechaty, Hochschule Neu-Ulm

Was haben Fahrzeughersteller wie Rosenbauer, Logistikunternehmen wie DB Schenker, Kompressorenhersteller wie Bauer, Aufzughersteller wie ThyssenKrupp und Hygieneartikelhersteller wie Hagleitner gemeinsam? Diese Unternehmen haben es verstanden, ihre Kunden in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten zu stellen, Kundenbedürfnisse aufzugreifen und Potenziale der Digitalisierung zu nutzen, um auf intelligentere und schnellere Art Leistungen für Kunden anzubieten. Diese Unternehmen haben es geschafft, den Weg der digitale Transformation ihres Geschäftsmodells strategisch und strukturiert anzugehen und aktiv zu gestalten. Dabei eröffnet die digitale Transformation neue Möglichkeiten der Vernetzung und Kooperation unterschiedlicher Akteure, die z. B. Daten austauschen und somit Prozesse anstoßen sowie neue Geschäftsmodelle ermöglichen. In diesem Zusammenhang spielt die digitale Transformation von Geschäftsmodellen eine besondere Rolle, da alle relevanten Geschäftsmodell-Elemente, statt nur eine Technologie, die digital transformiert werden können, berücksichtigt werden. Wichtig ist dabei, ob ein bestehender Geschäftsprozess digitalisiert oder ein neuer Geschäftsprozess geschaffen wird. Wie die digitale Transformation anhand von fünf Schritten und durch den Einsatz von einfachen Instrumenten erfolgen kann, ist Thema des vorliegenden Beitrags.

Im Kontext der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen spielen technologische und personelle Potenziale, die eine Digitalisierung ermöglichen, eine wichtige Rolle. Produkte bestanden früher aus mechanischen und elektrischen Komponenten und stellen heute komplexe Systeme dar, die eine Verknüpfung von Hardware, Software und Datenspeichern ermöglichen – Produkte sind folglich intelligenter und vernetzter als in der Vergangenheit. Neben Produkten werden auch Dienstleistungen, Prozesse und Wertschöpfungsnetzwerke und die Kundenschnittstelle digitalisiert, was einerseits neue Geschäftsmodelle erfordert, aber auch ermöglicht [1].


Bild 1: Roadmap zur Digitalen Transformation [14].

Ein Beispiel für intelligentere Produkte ist Linde Material Handling, ein Hersteller von Gabelstaplern. Linde Material Handling rüstet seine Gabelstapler mit Sensorik und Übertragungseinheiten aus und überträgt mittels Bluetooth oder Mobilfunk Daten wie Betriebsstunden und Fehlercodes. Die Auswertung der Daten ermöglicht es, Ersatzteile ohne Zeitverzug zu bestellen und Reparaturen durchzuführen [2]. 

Neben technologischen Potenzialen und der Veränderung von Geschäftsmodellen spielen veränderte Kundenanforderungen eine große Rolle. Kunden fordern heute statt einzelner Produkte „Rundum-sorglos-Pakete“ mit passenden Serviceleistungen oder Produkte „as a Service“. 

Die Zielsetzung des vorliegenden Beitrags besteht darin, den Begriff der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen zu erläutern. Ferner wird die Roadmap zur digitalen Transformation mit folgenden fünf Phasen vorgestellt: 1. Digitale Realität, 2. Digitale Ambition, 3. Digitale Potenziale, 4. Digitaler Fit und 5. Digitale Implementierung. An einigen Stellen wird die exemplarische Anwendung einiger Instrumente aufgezeigt. Die Zusammenfassung in einem Vorgehensmodell rundet den Beitrag ab. 


Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Der Begriff der Digitalisierung wird vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie ganz allgemein wie folgt definiert [3]:

“Die Digitalisierung steht für die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft sowie die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen. Die Veränderungen bringen Vorteile und Chancen, aber sie schaffen auch ganz neue Herausforderungen.”

Sofern der Prozess der Digitalisierung betrachtet wird, lässt sich von der digitalen Transformation sprechen. Auf Basis bestehender Definitionen, die zu Digitalisierung und digitaler Transformation [vgl. 4-8] vorliegen, stellen wir den Bezug zu Geschäftsmodellen her und definieren nachfolgend den Begriff der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen.

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen betrifft einzelne Geschäftsmodell-Elemente, das gesamte Geschäftsmodell, Wertschöpfungsketten sowie die Vernetzung unterschiedlicher Akteure in einem Wertschöpfungsnetzwerk. 

Der Grad der digitalen Transformation betrifft sowohl die inkrementelle (geringfügige) als auch die radikale (fundamentale) Veränderung eines Geschäftsmodells. Die Bezugseinheit im Hinblick auf den Neuigkeitsgrad ist primär der Kunde; sie kann allerdings auch das eigene Unternehmen, die Partner, die Industrie und Wettbewerber betreffen. 


Bild 2: Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells [11].

Innerhalb der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen werden Enabler bzw. Technologien eingesetzt (z. B. Big Data), die neue Anwendungen bzw. Leistungen (z. B. Bedarfsvorhersagen) erzeugen. Diese Enabler erfordern Fähigkeiten, die die Gewinnung und den Austausch von Daten sowie deren Analyse und Nutzung zur Berechnung und Bewertung von Optionen ermöglichen. Die bewerteten Optionen dienen dazu, neue Prozesse innerhalb des Geschäftsmodells zu initiieren.

Die digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgt anhand eines Vorgehens mit einer Abfolge von Aufgaben und Entscheidungen, die in logischem und zeitlichem Zusammenhang zueinanderstehen. Sie betrifft vier Zieldimensionen: Zeit, Finanzen, Raum und Qualität [9]. 


Roadmap zur digitalen Transformation

Um die digitale Transformation von Geschäftsmodellen zu ermöglichen, liegt eine Roadmap [9] vor, die sich in der Praxis bewährt hat und nachfolgend kurz erläutert wird (Bild 1). Diese Roadmap wurde auf Basis bestehender Ansätze zur digitalen Transformation und zur Innovation von Geschäftsmodellen [7, 8, 10-13] erstellt.


Phase 1: Digitale Realität

In dieser Phase erfolgt das Skizzieren des bestehenden Geschäftsmodells eines Unternehmens, die Analyse der Wertschöpfungskette mit dazugehörigen Akteuren und das Erheben von Kundenanforderungen. Somit liegt ein Verständnis zur Digitalen Realität in unterschiedlichen Bereichen vor. 

Auf Basis von laufenden Untersuchungen und Marktrecherchen ist davon auszugehen, dass zwei Drittel der weltweit führenden Unternehmen innerhalb der nächsten zwei Jahre dezidierte Strategien für die digitale Transformation entwickeln werden. Hierbei liegen insbesondere noch Möglichkeiten vor, einen höheren „digitalen Reifegrad“ zu erzielen.

Der digitale Reifegrad wird für das Unternehmen bzw. das Geschäftsmodell gemessen und bietet die Möglichkeit, digitale Strategien zu entwickeln [15]. Durch die Anwendung der Roadmap zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen werden Potenziale gehoben, um einen höhen digitalen Reifegrad zu erreichen.


Skizzieren des Geschäftsmodells – exemplarische Darstellung

Die digitale Transformation bezieht sich auf die Veränderung bestehender Geschäftsmodelle. Aus diesem Grund ist es entscheidend, ein Verständnis zum aktuellen Geschäftsmodell und den Geschäftsmodell-Elementen aufzubauen. Mithilfe eines einheitlichen Rasters erfolgt dabei die Beschreibung des bestehenden Geschäftsmodells anhand von fünf Dimensionen und 13 Elementen [11]. 

In Bild 2 sind die Geschäftsmodell-Dimensionen und -Elemente dargestellt, um Geschäftsmodelle vollständig und einheitlich zu beschreiben; zudem können die Zusammenhänge der Geschäftsmodell-Elemente skizziert werden; in [11] findet sich eine detaillierte Beschreibung von Geschäftsmodell-Elementen. Das vorliegende Beispiel bezieht sich auf einen Hersteller von Triebwerken für Flugzeuge.

Handlungsempfehlung: Bauen Sie in Ihrem Unternehmen ein einheitliches Verständnis zu Ihrem Geschäftsmodell, zu Ihren Kundenanforderungen und zu der Wertschöpfungskette Ihrer Industrie mit Akteuren auf. Dies ermöglicht es Ihnen, einen gemeinsamen Standpunkt zu definieren und erste Ideen für die digitale Transformation abzuleiten.


Bild 3: Digitalradar mit Enablern für die digitale Transformation [8].


Phase 2: Digitale Ambition

Auf Basis der Digitalen Realität werden die Ziele im Hinblick auf die digitale Transformation festgelegt. Diese Ziele beziehen sich auf die Zeit, die Finanzen, den Raum und die Qualität. Die Digitale Ambition sagt aus, welche Ziele für das Geschäftsmodell und dessen Elemente gelten. Anschließend werden die Ziele und Geschäftsmodell-Dimensionen priorisiert.

Handlungsempfehlung: Definieren Sie, auf Basis Ihres Standpunkts konkrete Ziele, die Sie mit der digitalen Transformation Ihres Geschäftsmodells erreichen möchten. Dies ermöglicht es Ihnen, alle Aktivitäten daran auszurichten und strukturiert vorzugehen. 


Phase 3: Digitale Potenziale

Innerhalb dieser Phase werden Best Practices und Enabler für die digitale Transformation erhoben, die als Ausgangspunkt für das Design des zukünftigen digitalen Geschäftsmodells dienen. Hierfür werden je Geschäftsmodell-Element unterschiedliche Optionen abgeleitet und logisch miteinander kombiniert.


Erheben von digitalen Enablern – exemplarische Darstellung

Enabler dienen dazu, Anwendungen bzw. Leistungen zu ermöglichen, die zur digitalen Transformation des Geschäftsmodells dienen. Ein Beispiel ist die additive Fertigung für bionische Bauteile von Flugzeugen. Airbus hat im Juli 2014 eine bionisch geformte Halterung in ein A350-Testflugzeug eingebaut und ist damit bereits geflogen [16]. Es handelt sich um ein mit Titanpulver „gedrucktes“ Bauteil, das die gleichen Vorgaben hinsichtlich Funktion und Festigkeit wie ein herkömmliches Bauteil hat. Die Vorteile sind: 

  • Weniger Material und geringeres Gewicht (30 Prozent leichter)
  • Senkung des Treibstoffverbrauchs
  • Erhöhung der Flexibilität, da Werften Ersatzteile ohne große Fertigungsanlagen direkt an Ort und Stelle nach Originalplänen „drucken“ können.

Für Enabler und Anwendungen/Leistungen liegen vier Kategorien vor, die nachfolgend erläutert sind [8]: 

  • Digitale Daten: Die Erfassung, Verarbeitung und Auswertung digitalisierter Daten ermöglichen es, bessere Vorhersagen und Entscheidungen zu treffen. 
  • Automatisierung: Die Kombination von klassischen Technologien mit künstlicher Intelligenz ermöglicht den Aufbau von autonom arbeitenden, sich selbst organisierenden Systemen. Dadurch ist die Senkung von Fehlerquoten, die Erhöhung der Geschwindigkeit und die Reduktion der Betriebskosten möglich.
  • Digitaler Kundenzugang: Das mobile Internet ermöglicht den direkten Zugang zum Kunden, der dadurch eine hohe Transparenz und neue Dienstleistungen erhält. 
  • Vernetzung: Die mobile oder leitungsgebundene Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette über hochbreitbandige Telekommunikation ermöglicht die Synchronisation von Lieferketten, was zu einer Verkürzung von Produktionszeiten und Innovationszyklen führt. 

Die Enabler werden mit Ihren Anwendungen/Leistungen in einem Digitalradar aufgeführt, was in Bild 3 dargestellt ist. 

Handlungsempfehlung: Gewinnen Sie auf Basis von Enablern und Best Practices Ideen für die für die digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells und zur Erreichung von Zielen. Dies ermöglicht es Ihnen, bestehende Erkenntnisse für Ihr Geschäftsmodell zu nutzen.


Phase 4: Digitaler Fit

Die Optionen für die Ausgestaltung des digitalen Geschäftsmodells werden bewertet. Hierbei spielen der Fit mit dem bestehenden Geschäftsmodell, die Erfüllung von Kundenanforderungen und das Erreichen von Zielen eine Rolle. Die bewerteten Kombinationen können somit priorisiert werden.

Kriterien zum Fit mit dem bestehenden Geschäftsmodell:

  • Wie passt die Kombination der Option zu den bestehenden Elementen der Kundendimension?
  • Wie passt die Kombination der Option zu den bestehenden Elementen der Nutzendimension? 
  • Wie passt die Kombination der Option zu den bestehenden Elementen der Wertschöpfungsdimension? 
  • Wie passt die Kombination der Option zu den bestehenden Elementen der Fit mit der bestehenden Partnerdimension?
  • Wie passt die Kombination der Option zu den bestehenden Elementen der Finanzdimension?

Bild 4: Entwicklungsstufen vom Produkt zum System von Systemen [1].

Kriterien zur Erfüllung von Kundenanforderungen:

  • Wie trägt die Kombination der Option zur Erfüllung des funktionalen Nutzens bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zur Erfüllung des ökonomischen Nutzens bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zur Erfüllung des prozessbezogenen Nutzens bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zur Erfüllung des emotionalen Nutzens bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zur Erfüllung des sozialen Nutzens bei?

Kriterien zur Erreichung von Zielen:

  • Wie trägt die Kombination der Option zum Erreichen zeitlicher Zielen bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zum Erreichen finanzieller Ziele bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zum Erreichen räumlicher Ziele bei?
  • Wie trägt die Kombination der Option zum Erreichen von qualitativen Zielen bei?

Anhand der aufgeführten Kriterien werden die Kombinationen in einer Scoring-Tabelle bewertet, um eine Priorisierung vorzunehmen. 

Handlungsempfehlung: Prüfen Sie, wie Ihre Ideen zur digitalen Transformation Ihres Geschäftsmodells zu Ihrem bestehenden Geschäftsmodell, zur Erfüllung von Kundenanforderungen und zur Erreichung Ihrer Ziele passen. 


Phase 5: Digitale Implementierung

Im Rahmen der digitalen Implementierung erfolgen das Finalisieren und das Implementieren des digitalen Geschäftsmodells, also der Kombination an Optionen, die weiterverfolgt werden soll. Die Digitale Implementierung enthält ebenso das Gestalten der digitalen Kundenerfahrung und des digitalen Wertschöpfungsnetzwerks mit der Integration der Partner. Ferner werden Ressourcen und Fähigkeiten berücksichtigt, die zur Digitalen Implementierung notwendig sind.


Finalisieren und Implementieren des Geschäftsmodells – exemplarische Darstellung

In Bild 4 ist exemplarisch die Einbettung des Produkts „Triebwerk“ in das Geschäftsmodell und das System von Systemen dargestellt. Hierbei sind verschiedene Entwicklungsstufen aufgezeigt, die Idee der Entwicklungsstufen entstammt von [1]. 

Bei dem Produkt handelt es sich um ein Triebwerk, das in einem Flugzeug eingebaut ist. Das intelligente Produkt wird bereitgestellt, indem mittels Triebwerksensoren Daten erhoben werden, wodurch ein Soll-Ist-Verbrauch von Treibstoff und eine Optimierung möglich sind. Wird das Triebwerk innerhalb des Flugzeugs vernetzt, um z. B. Landeklappen zu steuern, so handelt es sich um ein intelligentes, vernetztes Produkt. Die Vernetzung kann ebenfalls mit der gesamten Flotte der Fluggesellschaft oder Flotten anderer Fluggesellschaften erfolgen.

Werden nun weitere Leistungen zu dem intelligenten und vernetzten Produkt hinzugefügt, so handelt es sich um ein Produktsystem. In dem vorliegenden Beispiel ist es das Flugzeugsystem, der Navigationsdienst, Treibstoffmanagement und Risikomanagement beinhaltet [17]. 

Der Navigationsdienst ermöglicht es, die geflogenen Meilen und somit den Treibstoffverbrauch zu reduzieren. Ferner trägt der Navigationsdienst zur Verbesserung der Planung und Durchführung von leistungsbezogenen Navigationsverfahren bei. Hierbei haben Experten aus unterschiedlichen Domänen einen Zugriff darauf und es können maßgeschneiderten Kundenlösungen bereitgestellt werden.

Das Treibstoffmanagement beinhaltet die Bereitstellung von Erkenntnissen, um nachhaltige Einsparungen von Treibstoff zu erzielen. Dabei werden Einsparungen gemessen und beobachtet. Das Treibstoffmanagement enthält Analyse- und Reporting-Funktionen, um Erkenntnisse für zusätzliche Einsparmöglichkeiten zu liefern. Das Risikomanagement stellt die Flugsicherheit und die Flottenproduktivität mit einer Flug-Datenanalyse-Software sicher. Über eine automatisierte Integration erfolgen die Auswertung und Validierung von mehreren Datenquellen, wie Flug-, Wetter- und Navigationsdaten. Dabei können die Funktionen an alle Flottentypen angepasst werden. Präzise Analysefunktionen enthalten ebenfalls eine anpassbare Navigation. Es zeigt sich einerseits, dass je Entwicklungsstufe der Nutzen, der für Kunden erzeugt wird (z. B. Kostenersparnis) und somit die Kundenbindung zunimmt. Dies ermöglicht auch eine höhere Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Andererseits nehmen je Entwicklungsstufe die Komplexität, die Anzahl der Partner und somit die Kosten für den Anbieter zu.


Bild 5: Vorgehensmodell zur digitalen Transformation
von Geschäftsmodellen [9, 14].

Handlungsempfehlung: Finalisieren Sie Ihr Geschäftsmodell und gestalten Sie die digitale Kundenerfahrung und das digitale Wertschöpfungsnetzwerk. Testen Sie Ihre Ideen und Konzepte und nehmen Sie bei Bedarf Anpassungen vor. 


Zusammenfassung in einem Vorgehensmodell

In Bild 5 sind die zuvor beschriebenen Phasen der Roadmap innerhalb eines Vorgehensmodells zusammengefasst. Dabei sind Ziele Aktivitäten und Ergebnisse beschrieben.

Das Vorgehensmodell verfolgt das Ziel, die digitale Transformation von Geschäftsmodellen zu ermöglichen. Neben der Anwendung des gesamten Vorgehensmodells besteht die Möglichkeit, das Vorgehensmodell anzupassen, indem einzelne Phasen und Aktivitäten zusammengefasst bzw. übersprungen werden. 

Das Vorgehensmodell und die dargestellte Roadmap dienen dazu, Kundenanforderungen zu erheben, vorhandene Potenziale zu nutzen und bestehende Geschäftsmodelle strukturiert und zielgerichtet digital zu transformieren. 

 

 

Schlüsselwörter:

Digitale Transformation, Geschäftsmodell-Innovation, digitale Geschäftsmodelle, Vorgehen und Instrumente, Roadmap

Literatur:

[1] Porter, M.; Heppelmann, J.: Wie smarte Produkte den Wettbewerb verändern. In: Harvard Business Manager (2014) 12, S. 34-60.
[2] Linde Material Handling. URL: http://www.linde-mh.de/de/Loesungen/Flottenmanagement/, Abrufdatum 20.03.2017.
[3] BMWi: Industrie 4.0 und Digitale Wirtschaft – Impulse für Wachstum, Beschäftigung und Innovation, Berlin: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. 2015.
[4] Bowersox, D.; Closs, D.; Drayer, R.: The Digital Transformation: Technology and Beyond. In: Supply Chain Management Review (2005) 1, S. 22-29.
[5] Capgemini: Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organizations, MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting. 2011.
[6] Mazzone, D.: Digital or Death: Digital Transformation - The Only Choice for Business to Survive, Smash, and Conquer, Mississauga: Smashbox Consulting Inc. 2014.
[7] PwC: Digitale Transformation – der größte Wandel seit der industriellen Revolution, Frankfurt 2013.
[8] Bouée, C.; Schaible, S.: Die Digitale Transformation der Industrie. Roland Berger Strategy Consultans und Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. München Berlin 2015.
[9] Schallmo, D.: Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgreiche Digitale Transformation Ihres Geschäftsmodells. Wiesbaden 2016.
[10] Bucherer, E.: Business model innovation: guidelines for a structured approach. Aachen 2010.
[11] Schallmo, D.: Geschäftsmodelle erfolgreich entwickeln und implementieren. Wiesbaden 2013.
[12] Wirtz, B.; Thomas, M.: Design und Entwicklung der Business Model-Innovation. In: Schallmo, D. (Hrsg): Kompendium Geschäftsmodell-Innovation – Grundlagen, aktuelle Ansätze und Fallbeispiele zur erfolgreichen Geschäftsmodell-Innovation. Wiesbaden 2014, S. 31-49.
[13] Esser, M.: Chancen und Herausforderungen durch Digitale Transformation URL: http://www.strategy-transformation.com/digitale-transformation-verstehen Abrufdatum 02.02.2017
[14] Schallmo, D.; Rusnjak, A.: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen: Grundlagen. In: Schallmo, D.; Rusnjak, A.; Anzengruber, J.; Werani, T.; Jünger, M. (Hrsg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen: Grundlagen, aktuelle Ansätze und Fallbeispiele. Wiesbaden 2017, S. 1-31.
[15] Lünendonk und Hossenfelder GmbH; Lünendonk®-Studie 2016: Digitalisieren Sie schon? Ein Benchmark für die digitale Agenda. URL: http://luenendonk.de/digitaler-reifegrad, Abrufdatum 20.01.2017.
[16] Flugrevue: Bionisches und herkömmliches Bauteil. URL: http://www.flugrevue.de/zivilluftfahrt/flugzeuge/airbus-a350-fliegt-erst..., Abrufdatum 20.01.2017.
[17] GE: Data and Analytics driving Success at AirAsia. URL: https://www.ge.com/digital/stories/Data-and-Analytics-driving-Success-at..., Abrufdatum 20.01.2017.