Change Management für internationale ERP-Ablösungen

Victoria Weise und Michael Gröschel

Interkulturelle Unterschiede, verschiedene Unternehmensgrößen und Rechtsformen, aber auch andere Wertvorstellungen bei Aufkauf von Firmen bedingen verschiedene Ansichten des Managements und der Mitarbeiter der beiden zusammengeführten Parteien. Hieraus können Problematiken, vor allem in Großprojekten resultieren. Ein häufiges Vorhaben nach Akquisition eines Unternehmens ist die Integration der Systemlandschaft. Hierzu gehören auch Großprojekte, wie die Ablösung des vorhandenen ERP-Systems. Solch eine Ablösung eines der primären Anwendungssysteme stellt einen weitreichenden Einschnitt in die bisherigen Unternehmensstrukturen dar.

Der Erfolg oder eben das Scheitern solcher Umstellungen hängt stark von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab [1]. Der Beitrag des Change Managements zur Effizienzverbesserung wird in ERP-Einführungsprojekten leider häufig unterschätzt. Dabei ist das Scheitern eines Projektes weit tiefgründiger verursacht, als durch die reine Betrachtung der klassischen Erfolgsindikatoren Zeit und Geld. Spielen zu der Veränderung selbst auch noch differenzierte Vorgehensweisen, Ansichten und sogar Paradigmenwechsel eine Rolle, wird die Notwendigkeit eines gelungenen Change Managements bei ERP-Ablösungen drastisch verstärkt, um ein Scheitern des Projektvorhabens in einem internationalen Umfeld zu verhindern. Das Change Management sorgt für eine Nachhaltigkeit der im Projekt bearbeiteten Aufgaben [2], [3].


Bild 1: Nachwirkung des Change Managements.

Die Wichtigkeit der nachhaltigen Akzeptanz der Mitarbeiter mit einer konsequenten Nutzung des neuen ERP-System folgt aus der Tatsache, dass das ERP-System die zentrale Anwendungssoftware eines Industriebetriebes darstellt. Mit diesem werden im klassischen Falle alle kaufmännischen Prozesse durchgeführt und abgebildet. Es ist Datenquelle für das Reporting und ist zum einen Grundlage zur Ausgabe des Gewinns oder Verlustes eines Geschäftsbereiches, zum anderen somit auch Grundlage für strategische Entscheidungen. 


Ausgangssituation

Durch eine Akquisition wurde ein mittelständisches, deutsch geprägtes Unternehmen Teil eines amerikanischen Großkonzerns. Eine große Herausforderung stellte nach der Akquisition die Harmonisierung der IT-Landschaft dar, insbesondere die Ersetzung der vorhandenen Lösung durch das bereits international (ein-)gesetzte ERP-System. In international aufgestellten Unternehmen finden sich sehr unterschiedliche Kulturen wieder. In ersten Projekten an einzelnen Standorten entstanden sodann Probleme, die sich auf interkulturelle Unterschiede in den Projektteams zurückführen ließen.

Die Projektteams, die die Systemablösung und -einführung durchführen, sind ebenfalls kulturell unterschiedlich aufgestellt. Damit diese Projektteams die gewünschte hohe Mitarbeiterakzeptanz erreichen können, wurde ein Hilfsmittel für die Projektdurchführung erarbeitet, das das Change Management durch die Erfassung, Bewertung und Berücksichtigung interkultureller Unterschiede verbessert. Damit wird ein positiver Effekt auf den Projekterfolg erreicht. Da für die im Unternehmen aufgeworfene Fragestellung keine Lösungskonzepte bekannt waren, wurde das Konzept von Grund auf neu entwickelt. Anschließend wurde das Instrument evaluiert und in realen Projekten erprobt.