Digitalisierung

Die Schwungkraft digitaler Services

Lesedauer: 4 Minuten

21. Juli 2020 von Horst Wildemann

Die Schwungkraft digitaler Services
© Pixabay / geralt

Der Irrglaube, es ist nur möglich innovativ zu sein, wenn ein neues Produkt auf den Markt gebracht wird, hält sich hartnäckig. Erfolgreiche Unternehmen zeigen, dass auch digitale Services ein wichtiger Werthebel sind. Der Charme von Plattformen und Service-Modellen sind die neuen Möglichkeiten, Risiko, Variantenkomplexität und Umsatzvolatilität in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Services haben den Vorteil, dass sie häufig kapitalarm skalierbar sind und auf einen bestehenden Kundenstamm aufbauen können. Sie bedeuten weniger Investitionskosten und bauen auf vorhandenen Lieferketten auf. Das Ergebnis ist ein neues Geschäftsfeld und Risikodiversifikation. Das hat auch positive Auswirkungen auf das Produktgeschäft mit einem Schwungradeffekt.

Flywheel-Effekt erlaubt Cross-Selling Neue digitale Services schaffen nicht nur ein zweites Standbein, sie befruchten auch das Kerngeschäft [1]. Hinter dem Einstieg von Amazon in das Streaming-Geschäft steckte nicht nur die Möglichkeit einen attraktiven Markt für den Konzern zu erschließen, sondern auch das Kalkül, das eigene Bestandsgeschäft weiter zu stärken. Dem zugrunde liegt die Nutzung des Flywheel- oder Schwungradeffekts. Er beschreibt das Phänomen, dass ein Geschäftsmodell Aufwand verlangt, bevor es ins Rollen kommt, ab diesem Zeitpunkt aber deutlich weniger Aufwand betrieben werden muss, um es am Laufen zu halten oder sogar zu beschleunigen. Bei digitalen Services ist der Fly-wheel-Effekt auch zwischen verschiedenen Geschäftsfeldern zu beobachten. Dabei kurbelt ein neues Geschäftsfeld mit hoher Dynamik ein bestehendes Geschäftsfeld an. Sobald das neue Geschäftsfeld angelaufen ist, trägt es zur Gesamtdynamik der Geschäftsfelder bei. Diese Prinzipien lassen auf das gesamte B2B-Geschäft übertragen [2]. Bei der Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle durch digitale Services müssen sich Unternehmen zunächst die Frage stellen, mit welchem Zusatznutzen für den Kunden kann ich mein bestehendes Leistungsversprechen erweitern [3]? Mit welchen Services kann ich ein bestehendes Produkt ergänzen, oder wo finden sich im Unternehmen Ressourcen und Kompetenzen, welche bisher nicht ausreichend genutzt werden? Für diesen Ansatz gibt es Beispiele [4].

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Bild 1: Vorteile digitaler Services und Plattformen.

Uber macht Autobesitzer etwa zu Chauffeuren, AirBnB ermöglicht Wohnungsbesitzern die kommerzielle Vermietung der eigenen Wohnung und in dezentralen Cloudnetzwerke werden private Nutzer dafür entlohnt, ihren Speicherplatz zur Verfügung zu stellen. In all diesen Beispielen existierten die physischen Ressourcen bereits, es erfolgte lediglich eine kommerzielle Umnutzung [5]. Nutzenversprechen müssen jedoch nicht nur monetärer Natur sein – erfolgreich beim Kunden durchsetzen können sich auch Geschäftsmodelle, die einen Komfortzugewinn oder einen Zeitvorteil darstellen. Würth geht hier mit gutem Beispiel voran: Die Würth App ist ein zentrales Kommunikationsmittel und bietet für den Handwerker einen bunten Strauß an hilfreichen Features: Der Dübel- oder Klebstoff-Finder führt den Kunden direkt in das richtige Baumarktregal. Mit der Funktion „Click & Collect“ lassen sich die Artikel vorbestellen und innerhalb von einer Stunde in der Filiale der Wahl abholen. Die App erlaubt sogar das Messen des Lärmpegels und schlägt dann direkt Gehörschutzprodukte vor. Die mit dem Innovationspreis ausgezeichnete App führt dabei zu einer Win-Win-Situation: Für den Kunden entsteht ein konkreter Mehrwert, der aber wiederum zum Kauf der eigenen Würth-Produkte anreizt [6]. Der Roboterhersteller KUKA etwa versucht den Kundenkomfort mit einem neuartigen Konzept zu steigern und besinnt sich dabei mit einem starken Partner auf die eigenen Kernkompetenzen. Das Unternehmen präsentierte zusammen mit dem Rückversicherer Munich Re die „SmartFactory as a Service“, auf Deutsch: die digitale Fabrik als Dienstleistung. Dieser Ansatz hat das Potenzial, die Produktionsprozesse in der Industrie zu revolutionieren [7]. Denn in der Kooperation mit dem weltgrößten Rückversicherer verkauft KUKA nicht mehr nur einzelne Roboter, sondern vermarktet deren Einsatz in der Fabrik. Die Marke KUKA steht nicht mehr nur für Roboter, sondern auch für deren Betrieb. Die roboterbasierte Produktion wird von KUKA entwickelt und Munich Re vervollständigt das Geschäftsmodell mit integriertem Risikomanagement und innovativen Finanzierungsmodellen. Munich Re bringt die Erfahrung mit Risiken, Störungen und Schäden aus Betriebsunterbrechungsversicherungen bei Industrieanlagen mit. Der Vorteil: die Herrschaft über Nutzungsdaten ermöglicht es Munich Re, attraktive Versicherungspakete für den Betriebsausfall zu schnüren, der Anwender profitiert durch eine sorgenfreie Pay-per-Use-Nutzung. Viele ähnliche neue Geschäftsmodelle lassen sich unter dem Schlagwort Sensor-as-a-Service…

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