Folge 13: Eskalation im Projekt

30. Juli 2020

Folge 13: Eskalation im Projekt

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau ist Inhaber des Lehrstuhls für Prozesse und Systeme an der Universität Potsdam. Er ist häufiger Key- note Speaker und Gründer der auf Trusted Advisory spezialisierten Potsdam Consulting Advisory GmbH. Zu seinen Kunden zählen Familienunternehmen wie Bahlsen und die Meyer Werft, Konzerne wie Universal Music, Daimler und Lufthansa Technik sowie öffentliche Einrichtungen wie die Landeshauptstadt München und das Land Niedersachsen. Er hat Bücher zu Geschäftsprozessmanagement, ERP und Wissensmanagement verfasst und ist Mitglied der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften ACATECH. E-Mail advisor@potsdam-consulting.de

Nicht immer läuft alles in jedem IT- oder Reorganisationsprojekt glatt.  Manchmal haben die Key User des Auftraggebers nicht ausreichend Zeit, um die vereinbarten konzeptionellen Aufgaben zu erledigen, manchmal hat der Auftragnehmer eine Knappheit an kompetenten Ressourcen, häufig Berater oder Entwickler. So kommen die meisten Verzögerungen in den Projekten zustande. 

Die Konsequenzen aus dem verzögerten Projektfortschritt werden im Lenkungsausschuss oder Steuerungskreis diskutiert und es werden dazu Entscheidungen getroffen. Allerdings liegen dort nicht immer alle Informationen vor und auch nicht alle Stakeholder sind vertreten. So kann es vorkommen, dass Entscheidungen zulasten Dritter getroffen werden, die dann nicht glücklich darüber sind. Dennoch ist es von größter Wichtigkeit für die gesamte Projektorganisation, dass diese Entscheidungen zügig umgesetzt werden.

Was ist allerdings zu tun, wenn trotz entsprechender Entscheidungen des Lenkungsausschusses das Projekt oder das Programm nicht wieder zurück in eine produktive Entwicklung findet? Dies ist umso schwerwiegender, weil es meist der Auftraggeber ist, der die harten Entscheidungen treffen muss. Er erhält zugesagte Features später, er muss Produktivstarttermine verschieben und er muss zusätzliches Geld und zusätzliche Zeit seiner Mitarbeiter bei Verzögerungen bereitstellen. 

Wenn die Verzögerungen im wesentlichen auf den Auftraggeber zurückzuführen sind, dann ist das so. Wenn aber schlechte Entwicklungsqualität oder mangelnde Beraterkompetenz das Projekt verzögern, dann sind Gespräche mit den Lieferanten und Dienstleistern aufzunehmen und an das gemeinsame Interesse an einer produktiven Weiterführung und erfolgreichen Beendigung des Projektes herauszustellen.

Nach meiner Erfahrung aus solchen großen IT- und Reorganisationsprojekten lassen sich durch sachlich klare und an Leitlinien im Vertrag orientierten Gesprächen die meisten Probleme entschärfen oder zumindest deren finanzielle Folgen mildern. Was aber tun, wenn die Qualität des Dienstleisters nicht besser wird? Dann ist darüber nachzudenken, welche Alternativen es zu diesem Dienstleister gibt. Leider ist in Einzelfällen ein Austausch nicht möglich, entweder weil dieser Dienstleister eine im Projekt benötigte Software liefert oder weil Kompetenzen auf dem Markt nur sehr schwer zu bekommen sind. Bevor der Weg zu Gericht beschritten wird, sollte die Einschaltung eines neutralen Vermittlers geprüft werden. Typischerweise bringt dieser eine neutrale Position ein und kann unabhängig Stellung zu den gegenseitig in dieser Phase erhobenen Vorwürfen nehmen. Nach meiner Erfahrung liegen die Vereinbarungen zwischen den Parteien nahe bei dem, was auch in einem gerichtlichen Verfahren als Vergleich ausgehandelt wird. Der entscheidende Unterschied liegt in einer deutlichen Verkürzung des Verfahrens. In einigen Fällen lag ein gerichtlicher Vergleich sechs Jahre nach Auftreten einer projektkritischen Situation vor! Daher ist ein außergerichtliches Vermittlungsverfahren unbedingt vorzuziehen.

Noch besser ist es natürlich, solchen Situationen vorzubeugen. Dazu gehören Möglichkeiten zur inhaltlichen Steuerung von Projekten und Teilprojekten, unabhängige Qualitätsbeurteilungen z.B. von Beratern vor Arbeitsantritt und Regelungen zur Qualität in den Dienstleistungsverträgen.







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