Projektplanung und Teamführung
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Dem Projektmanagement wird in den vergangenen Jahren eine immer größere Bedeutung zugesprochen. Ob klassisch oder agil, von der Ideenfindung bis zum Konzept werden in der Pre-Basic-Engineering-Phase verfügbare Ressourcen und Expertisen intern analysiert und eingeplant. Hierfür dienen standardisierte Vorgänge, die dem Projektplan mehr Planungssicherheit verleihen und durch eine gezielte Dokumentstruktur das Vorhaben unterstützen. Dabei ist zu beachten, dass im Laufe des Projekts die Detailtiefe größer wird, wobei eine interne Projektbearbeitung meistens bei einer Genauigkeit von ±20 Prozent endet. Um hier im Detaillierungsgrad präzise zu planen, werden verschiedene Methoden der Ressourcenplanung durchgeführt.
Budget-, Termin- und Ressourcenplanung
Das Scheduling oder die Terminplanung sollten Sie als eines der ersten Dokumente überhaupt erstellen. Es gibt dabei verschiedene Stufen: Von Level 1 – sehr ungenau bis Level 5 – höchste Präzision, die einfach den Planungsphasen zugeordnet werden können. Aktualisieren Sie die Termine einfach im Laufe des Projekts regelmäßig und fügen Sie höhere Auflösungsdetails hinzu. Ungenaue Terminpläne oder verschleppte Aktualisierungen münden in signifikanten Mehrkosten bei Groß- und strategischen Projekten. Für die niedrigste Auflösung des Terminplans brauchen Sie keine Spezialsoftware. Es genügt eine Darstellung mit Standardsoftware.
Mit Beginn des Projekts ist die Zeit gekommen, Ihren Plan mit Leben zu füllen. Die Hauptpunkte aus Level 2 wurden weiter aufgefächert, der Zeitbedarf präzisiert und fortlaufend aktualisiert.
Füllen Sie die Einzelpositionen und Teilprojekte mit Informationen. Unterprojekte werden nun separat bearbeitet und mit der Ressourcenzeitplanung begonnen. Am Ende der Projektplanung erreichen Sie so eine Auflösung auf Stundenbasis und eine Genauigkeit auf Tagesbasis:
Das Team
Der Erfolg Ihres Projekts steht und fällt mit Ihrem Team. Projektmanagement ist ein Mannschaftssport und wie ein General Manager eines US-Sportfranchise müssen Sie nun die perfekte Truppe aufstellen. Sie können sich interne Mitarbeiter nicht frei aussuchen und gute externe Fachkräfte sind kaum willig. Manche sind nicht für das Projekt geeignet, manche nicht verfügbar. An großen industriellen Standorten schöpfen Sie dagegen aus dem Vollen. Im Mittelstand wohl kaum. Der Beginn eines komplexen Projekts ist vergleichbar mit einem Schachspiel. Beachten Sie nach dem Beginn immer, dass es sich nicht zu kompliziert entwickelt, und erwarten Sie, dass es jederzeit komplex bleibt.
Nach zwei bis drei Jahren haben Sie die Planung abgeschlossen, und wenn Ihr Team strategisch nach stochastischer Logik (Pareto, 4 von 5 Zügen nach klarer Zielvorgabe umsichtig bearbeitet) agiert, stehen Ihre Chancen auf Einhaltung des magischen Dreiecks Qualität, Termin und Kosten ebenfalls bei mehr als 80 Prozent. Die Summe aller Fehlbesetzungen und Überlastungen im Projektteam führt zu strategischen Einengungen und kann auch persönliche Krisen im Team auslösen. 90 Prozent Zielerreichung wurden geschafft, woraufhin an alle Teammitglieder ein Bonus von 75-95 Prozent ausgezahlt werden sollte. Die Kosten zu 100 Prozent einzuhalten, ist bei einer Kostenschätzungsgenauigkeit nach abgeschlossener Anlagenplanung von bestenfalls ±5 Prozent unmöglich.
Nicht kompatible Teammitglieder und schlechter Informationsfluss, extern wie intern, führen ebenso oft zur Verweigerung der Finanzierung und Implementierung von Maßnahmen des Anlagenbaus, wie schlechte Führung es eben tut.
Wegen der Umsetzung von Verhaltenskodex und Talentförderung, die in vielen deutschen Unternehmen seit der Generation Y und Industrie 3.0 voranschreiten, gehört die alte pyramidale Struktur zwar der Geschichte an, die angestrebten Hierarchien wurden jedoch nur in engen Grenzen verändert. Ein aufgeblasenes mittleres Management aus Pseudo-Führungskräften, die scheinbar leitende Funktionen innehaben, maximiert die Bürokratie eines Unternehmens und führt zu innerer Verwaltungsmaximierung. Projektfreigaben verzögern sich, Kosten und Terminpläne werden in jeder Phase immer wieder gesprengt.
Budget
Eingangs der jährlichen Budgetierungssitzungen müssen Sie die Aufgaben der nächsten Jahre priorisieren. Überfüllen Sie die Zielsetzungen im anstehenden Budgetjahr nicht mit Maßnahmen der Prioritäten 0 und 4. Es sollte immer nur verfolgt werden:
- ein Hauptziel wie der Gewinn vor/nach Steuern
- zwei Projekte der Priorität 1
- fünf mittelfristige Verbesserungen
- drei strukturelle Verbesserungen
- ein strategisches optionales Projekt
Die Projekte oder Maßnahmen der Priorität 2 und höher werden im nächsten Planungsjahr erneut auflaufen. Dann müssen diese Punkte neu bewertet und offene bzw. geplante Zahlungen validiert und budgetiert werden.
Budgetierung und Wirtschaftlichkeit sind die Hauptkriterien erfolgreicher Unternehmen, Vereine und Parteien. Unnatürliches Wachstum durch Fremdfinanzierung mit Krediten, Sponsoring und Spenden führt langfristig zu aufgeblähten Organisationen ohne Marktberechtigung. Dadurch entstehen Blasen, Insolvenzen und Auflösungen. Ohne klare Agenda, progressive Problemlösungsansätze und wirksame Werkzeuge kann keine nachhaltige Struktur geschaffen werden. Nachhaltige seriöse Organisationen bringen gesellschaftlichen Mehrwert. Ohne die Installation dieser Voraussetzungen schafft man betrügerische Systeme, für die die Gesellschaft aufkommen muss.
Kostenschätzung als Basis der Budgetierung
Das Budget setzt sich aus der Summe der Fixkosten und der variablen Kosten zusammen. Ungeplante und unvorhergesehene Kosten müssen nachträglich aufgenommen werden. Mit gründlicher Vorplanung, offener Kommunikation und guter Führung können Kosten und Budgets bilanziert werden, die auch nach einem Jahr weitgehend gültig sind. Es bietet sich an, die nachträglich auflaufenden Kosten bereits im Vorfeld faktorisiert zu budgetieren.
Das Budget ist zu 50 Prozent vom Besitzer und zu 50 Prozent von Sponsoren gedeckt.
Zehn Prozent der Kosten werden dem Budget zugerechnet, um finanziellen Spielraum zu haben. Keine Maßnahme, kein Projekt kann bei der Budgetierung genauer als 5 Prozent beziffert werden, da keine Kostenschätzung genauer sein kann als diese Marge. Ein General Manager, also eine Führungskraft der mittleren Ebene, muss diese Vorgehensweise vorab genehmigen lassen. Eine Punktlandung ist bei Budgets keine praktikable Vorgehensweise, da diese entweder aufgebläht oder mehrfach nachgebessert werden müssen. Für die liquiden Mittel – Neusprech: Cashflow – eines Unternehmens führen schlechte Bilanzen, Genehmigungen oder Abschreibungen ab bestimmten Größenordnungen zu Engpässen, Zinserhöhungen und letztlich in die Insolvenz.
Leistungsbewertung und Statistik
Interne Bürokratie kostet Zeit und Geld. Alle Hierarchiestufen müssen offen und ehrlich zusammenarbeiten. Misstrauen hat keinen Platz in gut funktionierenden effektiven Teams. Die Objektivität von Leistungsbewertung kann auf Abteilungen, Standorte und Finanzmärkte übertragen werden. Die Daten, aus denen man Leistungskennzahlen ableiten kann, sollten demzufolge eine hohe Sensorik zur Bewertung von Leistung aufweisen. Jedoch hängen verschiedene Outputs mit mehreren Teilstatistiken zusammen. Dabei ist unbedingt zu beachten, dass Datenerhebung am Arbeitsplatz bei unsachgemäßer Handhabung persönlicher sensibler Daten und technologischem geistigem Eigentum einen Verstoßgegen die Datenschutzgesetzverordnung (DSGVO) und des Patentwesens darstellen kann.
