ERP-Betrieb

ERP-Betrieb: Do-it-yourself oder nicht?

27. Februar 2014 von Dieter Böhm und Sebastian Asendorf

ERP-Betrieb: Do-it-yourself oder nicht?

Ein ERP-Projekt stellt für jedes Unternehmen eine große Herausforderung dar. Der laufende Betrieb wird dagegen leider oft unterschätzt. Doch entscheidet die Betriebsqualität, gemessen etwa an Kosten, Änderungsflexibilität oder Betriebssicherheit ebenso über den Erfolg eines Systems wie die Einführungsqualität. Wenn der Betrieb nicht gut funktioniert, wird gern im Outsourcing die Lösung gesucht – doch Outsourcing an sich löst keine Probleme. Aus dem Projekt in den Betrieb
Nehmen wir an, ein schwieriges Einführungsprojekt ist abgeschlossen. Nun folgt der Übergang vom Projektgeschehen in den Betriebsalltag. Dieser Alltag ist aber selten ruhig. Fehlerbehebungen sind einzuspielen, neue Patches und Releases drängen, Datenbanken, Backups und Performance müssen überwacht werden, die Betriebsparameter müssen optimiert und Anwenderprobleme behoben werden. Diese Maßnahmen finden jetzt am produktiv genutzten System statt, und kleine Fehler haben große Auswirkungen. Doch auch bei lange genutzten Systemen kann der Betrieb zum Problem werden. Wenn das Unternehmen wächst und Prozesse geändert werden, Mengengerüste steigen, Infrastrukturkomponenten altern und Know-how-Träger das Unternehmen verlassen, passieren leicht Fehler. Und spätestens wenn ein Administrator mit einer Änderung der Basisparameter das ERP-System einen Tag lahm gelegt hat, fragt die Geschäftsführung, ob man den Betrieb nicht lieber „Profis“ übergeben soll. Qualitativ hochwertiger Betrieb ist nicht selbstverständlich. Jeder, der die Betriebsverantwortung für ein ERP-System trägt, kennt das Spannungsfeld:

  • Die ERP-Betriebsaufgaben stellen hohe Anforderungen an die Qualifikation und Zuverlässigkeit der Administratoren.
  • Die Einrichtung und Wartung komplexer ERP-Systeme verlangt neben umfangreichen Kenntnissen über die Systeme selbst gute Kenntnisse über Betriebssysteme, Datenbanken und Netzwerke.
  • Fehler in diesem Bereich haben oft die Auswirkung, dass das System für alle User ausfällt und somit maximaler Schaden droht.
  • Da Konfigurationsänderungen und Wartungsarbeiten im Betrieb meist so vorgenommen werden müssen, dass die resultierenden Ausfallzeiten außerhalb der durch die Internationalisierung immer längeren Betriebszeiten liegen, sind Nacht- und Wochenendarbeit die Regel.

Bild 1: IT-Sourcing-Lifecycle und Sourcing-Strategie

In der Konsequenz sind gute Basis-Administratoren rar und teuer. Wer in den letzten Jahren vor der Aufgabe stand, ein SAP-Betriebsteam aufbauen zu müssen, konnte feststellen, dass der Markt ziemlich leergefegt ist. Andererseits sind IT-Administratoren auf Management-Ebene in der Regel nicht hoch angesehen. Die typischen Fragen aus der Geschäftsführung sind: „Warum sind die so teuer?“ und „Brauchen wir wirklich so viele?“. Damit befinden sich Betriebsverantwortliche zwischen Hammer und Amboss, und Outsourcing erscheint als eine attraktive Alternative: Die entsprechenden Provider versprechen einfache und flexible Lösungen, die zudem noch kostengünstiger als der Eigenbetrieb sein sollen. Neben der Werbung und den Erfolgsmeldungen der Provider hört man aber von vielen Outsourcing-Kunden, die unzufrieden sind und bei denen der Betrieb mehr schlecht als recht funktioniert. Outsourcing ist also kein Allheilmittel, sondern nur eine Möglichkeit für einen funktionierenden Betrieb.

Der richtige Weg zum optimalen Betrieb
Wie bei vielen Dingen ist der erste Schritt auf diesem Weg zu wissen, welche Ziele verfolgt werden. Stehen niedrige Betriebskosten im Vordergrund, ist ein unterbrechungsfreier „follow-the-sun“-Betrieb im Fokus oder braucht das Unternehmen größtmögliche Flexibilität für Wachstum und neue Geschäftsfelder? Bereits hieraus ergeben sich wesentliche Kriterien für das geeignete Betriebsmodell. Hier zeigt die Erfahrung, dass im Outsourcing zwar durchaus Kostenvorteile erzielt werden können – insbesondere, wenn kleinere IT-Organisationen einen Rund-um-die-Uhr-Betrieb leisten müssten – dass aber andererseits die gebotene Flexibilität bestenfalls rein quantitativer Natur ist. Eine aktuelle Meldung des CIO Magazin vom Juni 2007 weist nach, dass 77% der CIO’s Know-how-Verlust als größtes Risiko beim Outsourcing ansehen. Andere Erhebungen und auch die Erfahrung zeigen, dass insbesondere Hoffnungen auf Kosteneinsparungen durch Outsourcing sich nicht erfüllt haben. Wie sieht aber der Weg zum optimalen Betrieb aus? Hierfür ist es erforderlich, einen Sourcing-Prozess zu durchlaufen, wie er im Bild 1 schematisch dargestellt ist. Zweck dieses Prozesses ist, auf einem strukturierten Weg zur Entscheidung der besten Sourcing-Variante zu kommen.

Bild 2: Strategische Einflussfaktoren auf die
Sourcing-Entscheidung für den ERP-Betrieb

Achtung: Eigenbetrieb ist hier eine ebenso relevante Sourcing-Variante wie der Einkauf dieser Leistung! Der Begriff „Sourcing“ darf keinesfalls mit „Outsourcing“ verwechselt werden. Wendet man den Prozess auf den ERP-Betrieb an, dann sind folgende Punkte wichtig:

  • Sourcing-Strategie: Schaffen Sie Klarheit über die Ziele des ERP-Betriebs, wie z.B. Sicherheit, Flexibilität, Kosten. Nur mit klaren Zielen und Rahmenbedingungen finden Sie die passende Betriebsform.
  • Sourcing-Entscheidung: Wenn die Ziele klar bekannt sind, können die verschiedenen Betriebsvarianten vom Eigenbetrieb über Housing, Hosting, Outtasking oder Full-service-Outsourcing verglichen und ggf. einem Benchmark unterzogen werden. Die Entscheidung kann dann objektiv und faktenbasiert getroffen werden. Bild 3 illustriert eine solche Entscheidungsgrundlage.
  • Ausschreibung und Angebotsanalyse: Hier muss klar vorgegeben werden, welche Leistungen in welchen Mengen und zu welchen Bedingungen über die Zeit benötigt werden. Hier steht im Zweifelsfall die eigene IT im Wettbewerb mit dem Markt.
  • Vertragsverhandlung: Wer schreibt, der bleibt. Das ist nirgendwo so klar wie bei Verträgen! Schreiben Sie den Vertrag selbst, mit Ihren Anforderungen, in Ihren Worten und lassen Sie sich dabei im Zweifelsfall helfen – aber eben nicht vom zukünftigen Vertragspartner.
  • Transition und Betrieb: Auf dem Weg in ein Outsourcing ist dies keinesfalls eine reine Provider-Aufgabe. Die Gesamtverantwortung für den Betrieb nimmt Ihnen niemand ab, und den Dienstleister müssen Sie steuern, sonst tut es niemand. Service-Management und Providermanagement erfordern entsprechendes Know-how und Erfahrung, sonst gibt es schnell Differenzen, Streit und Mehrkosten.
  • Ende der Sourcing-Option: Denken Sie am Anfang daran, wie Sie die Sourcing-Strategie wieder neu ausrichten. Der Bedarf zur Änderung kommt schneller als gedacht, sei es durch Wachstum, Merger & Akquisitions oder neue Marktanforderungen.

Der Aufwand lohnt sich
Einen solchen Prozess zu durchlaufen mag auf den ersten Blick aufwändig erscheinen. Das immer noch übliche Verfahren, zwei oder drei Provider anzusprechen, sich von diesen jeweils ein Angebot erstellen zu lassen und dann zu entscheiden ob man weitermacht wie bisher oder das ganze outsourced, erscheint schneller und einfacher. Dabei kommt aber meist nicht das heraus, was zu Anfang angestrebt war. Der Auftraggeber erhält dann nicht die Leistungen, die er braucht, sondern die, die sein Lieferant am besten kann. Der Lieferant verfolgt eben nicht die Ziele seines Kunden, sondern seine eigenen – was ihm niemand verdenken kann. Zu wissen, welche Leistungen benötigt werden und den Dienstleister entsprechend zu steuern und zu überwachen, kann dem Auftraggeber niemand abnehmen. Auch für den ERP-Betrieb muss genau definiert werden, welche Betriebsleistungen von wem am besten erbracht werden kann. Während die Ausgestaltung des Betriebs der technischen Plattform (Housing oder Hosting) wenig vom eigentlichen Geschäft abhängt, sind „Application Management“ und Anforderungsmanagement für die ERP-Plattform immer individuell. Der Betrieb der technischen Plattform ist daher auch gut am Markt verfügbar („Commodity“) und für den Auftraggeber mit wenig Abhängigkeit verbunden, „Application Management“ und Anforderungsmanagement sind dagegen im ERP-Bereich keine allgemein verfügbare Leistungen. Die Prozesse der Unternehmen sind nun mal individuell, und gibt man die Prozessunterstützung in externe Hände, ist Abhängigkeit vorprogrammiert – mit allen damit verbundenen Nachteilen. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, das individuelle Betriebsmodell und den dazupassenden Sourcing-Mix bewusst zu entscheiden, wie im Beispiel in Bild 3 dargestellt.

Bild 3: Entscheidungsgrundlage für den
SAP-Betrieb (Praxisbeispiel)

Der Outsourcing-Markt verändert sich
Die Auswirkungen dieser Veränderungen zeigen sich zunehmend im Outsourcing-Markt. Marktbeobachter stellen fest, dass die Zahl der „Mega-Deals“ rückläufig ist, obwohl das gesamte Marktvolumen weiter steigt. Statt des vorher üblichen Voll-Outsourcings geht es zunehmend um das „Out-Tasking“ definierter Teilfunktionen wie z.B. der Mail-Infrastruktur oder eben des ERP-Betriebs. Der Trend geht zur selektiven Auslagerung, und daher zu kleineren Vertragsvolumina und kürzeren Laufzeiten. Damit einher geht auch der Trend vom Single-Sourcing, bei dem ein Lieferant alle Services aus einer Hand liefert, zum Multi-Sourcing, bei dem für jedes Leistungspaket der bestmögliche Lieferant gewählt wird. Ein Treiber dieser Entwicklung ist die Erfahrung, dass Auftraggeber durch das Voll-Outsourcing in erhebliche Abhängigkeit geraten, die zu Know-how-Verlust, fehlender Flexibilität und hohen Kosten führt. Der Dienstleister erlangt eine Monopolstellung, die immer zu hohen Preisen führt. Die Konsequenz daraus ist wiederum, dass die Rolle des IT-Managements sich deutlich wandeln muss. Die frühere Idee, dass ein (einzelner) Provider-Manager einen Dienstleister steuert, der sämtliche Services erbringt, ist in zu vielen Fällen schmerzhaft gescheitert.

Die neue Rolle des IT-Managements
Das IT-Management muss sich zunehmend in die Rolle eines Brokers hineinbewegen, der einerseits die IT-Bedürfnisse der IT-Kunden kennt und lenkt, und der andererseits genau diese Bedürfnisse mit den entsprechenden Leistungen deckt. Ob diese Leistungen dann intern als Eigenleistung oder extern von Dienstleistern erbracht werden, ist keine Grundsatzfrage mehr, sondern stellt sich für verschiedene Komponenten immer wieder neu. Die Rolle der internen IT-Mitarbeiter wandelt sich dabei mit. Statt tiefgehender technischer Expertise in Detailfragen gilt es, das Geschäft des Unternehmens zu verstehen, den wirklichen IT-Bedarf zu ermitteln und zu beschaffen und die (internen oder externen) Dienstleister optimal zu steuern. Diese geänderte Rolle zu erfüllen ist nicht einfach. Aktuell sind die Qualifikationen der IT-Mitarbeiter eher am Fachexperten orientiert, als an der eines Vermittlers zwischen IT-Kunden und Lieferanten. Provider-Management ist aber etwas völlig anderes als Datenbank-Management. Das Umsteuern kann daher nur langfristig gelingen und bedingt auch Veränderungen in der Personalstruktur und -qualifikation. Diesen Weg zu beschreiten ist aus heutiger Sicht unausweichlich.

ERP-Sourcing-Strategie
Der beschriebene Weg zur Entscheidung und Umsetzung des optimalen ERP-Betriebs ist mit einem gewissen Aufwand verbunden, kann aber recht schnell beschritten werden. Wichtig ist, dass von vornherein darauf geachtet wird, den Prozess an den Zielen des Unternehmens auszurichten und Handlungsspielräume durch die richtige Sourcing-Strategie zu schaffen, wo früher durch langfristige Bindung an einen internen oder externen Provider vor allem Abhängigkeit entstanden ist. Schaut man auf die Kosten, so ist nichts so teuer wie fehlende Flexibilität. Die Fähigkeit, schnell und flexibel am Markt zu agieren, wird in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Da fast jede Änderung des Geschäfts auf die Wertschöpfungsprozesse wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb Einfluss hat, ist die Flexibilität und Handlungsfähigkeit für den ERP-Betrieb entscheidend für das Unternehmen, um am Markt agieren und bestehen zu können.

BetriebsmodellEigenbetriebERP-BetriebOutsourcingSourcing-Strategie





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