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Kostenmanagement im Digitalzeitalter

Kostenflexibilität als Königsdiziplin für Krisenresilienz und Wachstumserfolge

12. Oktober 2020 von Horst Wildemann

Kostenmanagement im Digitalzeitalter

Das große Problem an Krisen ist für Unternehmen nicht nur der wegbrechende Absatz. Krisen sind für Unternehmen auch deswegen bedrohlich, denn den sinkenden Absatzmengen folgen die Kosten eben nicht in gleichem Umfang. Der finanzielle Schaden ist mehr als die reduzierte Marge. Als Sticky Cost Issue wird das Phänomen der Kostenremanenz beim Mengen- und Umsatzrückgang bezeichnet. Das bedeutet, obwohl die Kunden etwa weniger kaufen, bleiben die Kosten kleben. Das Unternehmen hat also sofort mit überproportionalen Einbußen zu rechnen, denn für Mitarbeiter, aber auch für Maschinen und Anlagen bleiben Fixkostenblöcke zurück. 

n Verbindung mit steigenden Beschaffungskosten setzt sich eine stetig schneller werdende Abwärtsspirale der Rentabilität in Gang. Es hängt von der Machtkonstellation im Wertschöpfungsgefüge ab, wer die mindermengengetriebenen Mehrkosten letztlich schultern muss [1]. Klar ist, der Schaden kann schnell bedrohlich werden. Es gilt für das Kostengerüst in Unternehmen genau das Gleiche wie auf hoher See: Agilität zahlt sich aus, denn wer von rauer See überrascht wird und nicht in den Wind drehen kann, wird von der nächsten Welle geschluckt. Krisenresilienz durch Kostenflexibilität bedeutet, das Kostengerüst ist biegsam und nicht starr. Unternehmen, die durch smarte Geschäftsmodelle auf flexible Kosten setzen, sind deutlich widerstandsfähiger als träge Tanker mit starren Kostenstrukturen.

Fixkostenmanagement

Die strukturellen Veränderungen in der Krise beeinflussen die Spielregeln zwischen den Unternehmen: Weniger Nachfrage erfordert eine Anpassung der Kapazitäten und eine Drosselung der Produktion. Wird allerdings weniger produziert, gehen Skaleneffekte verloren und es kommt zu einer Stückkostenzunahme durch eine auf Grund der Mindermengen veränderten Kalkulationsbasis der Kostenzurechnung. Das Fixkostenmanagement ist bei den heute zu verzeichnenden volatilen Märkten eine überlebenswichtige Maßnahme. Fixkostendenken geht aber weiter: Die Fixkosten sind um den Anteil der variablen Kosten zu erweitern. Längerfristige Abnahmevereinbarungen und Mietverträge zählen hier ebenso hinzu, wie Kosten für Lohnempfänger, die unter Beschäftigungsgarantien stehen.

Bild 1: Ansatzpunkte Fixkostenmanagement.

Unachtsamkeit aufgrund von hervorragenden Geschäftsergebnissen lassen die Fixkosten häufig überproportional ansteigen. Sind sie erst einmal gesetzt, findet sich immer eine Reihe von guten Argumenten für ihre Rechtfertigung. Grund hierfür ist oftmals ein fehlendes Kostenbewusstsein der Mitarbeiter und eine Fehlein-schätzung der Erwartungshaltung der Kunden.

Kostenmanagement als Wachstumsstrategien

Früher haben wir vom Kostenmanagement nur dann gehört, wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten war. Es wurden Arbeiter entlassen, Produktionsstätten geschlossen. Aber der Hauptgrund, warum die meisten Unternehmen heute Kostenmanagement betreiben, hat weniger mit einer drohenden Zahlungsunfähigkeit zu tun. Dahinter steckt häufig der Plan, Ressourcen freizusetzen und dieses Geld im Unternehmen zu reinvestieren, denn Wachstum aus eigener Kraft hält gesund! In der Finanztheorie ist es billiger, sein eigenes Geld zu generieren, als es zu leihen. Es kommt aber ein weiterer Faktor hinzu: Ist die Arbeitshypothese, dass Wachstum aus den eigenen Fettpolstern gespeist werden muss, so verpflichtet dies zu einer dauernden Kostensensitivität im Management [2]. Kostenorientierung wird also nicht zu einer einmaligen Diät mit Jojo-Effekt, wie es in vielen großen Konzernen die Sitte ist. Dort werden dann in zyklischen Abständen mit großer Gewalt Kostenprogramme mit markigen Namen durchgedrückt und die Belegschaft ächzt nach dem Programm. Setzt aber die Erleichterung ein, ist in den kommenden Jahren das Fett dann schnell wieder drauf. Wachstums-Bootstrapping – also die Maxime, ich kann nur stärker werden, wenn ich Verschwendung vermeide, ist eine völlig andere Kultur, die zu ganz anderen Ergebnissen führt. Die im Fränkischen beheimatete Firma Knauf ist so ein Unternehmen, das diese Überzeugung verinnerlicht hat. Das Unternehmen wächst seit Jahren überdurchschnittlich, hat aber kaum fremdes Geld an Bord. Das gelingt, weil den Mitarbeitern ab dem ersten Tag eine rigorose Verschwendungsaversion eingeimpft wird. Sparsamkeit und Effizienz sind stark in der Kultur verankert. Das Unternehmen paart das mit guten Ideen und einer herausragenden Innovationskraft. Auch deswegen konnte Knauf vor einem Jahr den amerikanischen Konkurrenten USG ohne große Anstrengungen übernehmen. Ein großer Deal für die Zukunft, finanziert größtenteils aus Barmitteln.

Was viele Unternehmen tun, ist also Kostenmanagement als Wachstumsinitiative zu begreifen. Ineffizienzen loswerden und dieses zusätzliche Geld für Expansion verwenden, das ist eine ganz andere Denkweise. Kostenmanagement als strategischen Hebel zu nutzen, im Gegensatz zu einer defensiven Reaktion, schafft neue Möglichkeiten. Es ist nicht länger ein reaktives Instrument, es ist ein proaktiver Weg, um im globalen Umfeld wettbewerbsfähiger zu werden. Dass diese Theorie funktioniert, lässt sich auch wissenschaftlich belegen [3]. Die Empirie zeigt, die meisten Unternehmen, die Kostenmanagement betreiben, erreichen die Ziele nicht. Manche kommen nicht mal in die Nähe. Aber diejenigen, die das Ziel treffen, stellen sicher, dass die Maßnahmen an strategische Visionen geknüpft sind. Vor allem die Unternehmen, die Kostenmanagement als Antwort auf einen Wachstumsimperativ betreiben, schneiden am besten ab.

Digitalisierung als Enabler 

Noch ein Muster lässt sich destillieren: Digitale Technologien sind in vielerlei Hinsicht Keimzelle von flexiblen Kostenstrukturen und erfolgreichem Kostenmanagement. Einerseits haben Unternehmen, welche die eigenen Prozesse digital abbilden, natürlich eine bessere Ausgangslage, da die vorhandene Kostentransparenz ein besseres Management ermöglicht – vorausgesetzt natürlich, die Daten werden aktiv genutzt und nicht nur generiert. Der statistische Zusammenhang ist, dass die Unternehmen, die viel sparen, auch diejenigen sind, die neue digitale Technologien eingeführt haben, denn sie führen schärfere Prognosen durch und haben bessere und vor allem schneller anpassbare Budgetierungssysteme. Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sind der Schlüssel zu einem reifen Kostenmanagement, denn damit lassen sich Ursache-/Wirkungszusammenhänge besser verstehen, Muster erkennen und vor allem simulieren. Mit künstlicher Intelligenz kommt das Potenzial, die Risiken volatiler Weltmärkte zu minimieren, weil Veränderungen, die sich auf die Kosten auswirken, in einem früheren Stadium vorweggenommen werden können. Es geht aber nicht nur um besseres Controlling, sondern auch darum, das Kostengerüst zu verändern und zwar hin zu mehr Flexibilität. Repräsentativ für einen frühen Umbruch war die Software-Branche. Wer braucht heute noch eine große IT-Abteilung, wenn ich mit Cloud Computing Software als Service nutzen kann? Ich bezahle nur für das, was ich nutze.

Bild 2: Leistungsbreite digitaler Services.

Der Trend zur Servitization zieht sich durch alle Branchen [4]. Für die Industrie bedeutet dies eine Revolution im Sinne von Manufacturing-as-a-Service (MaaS)-Plattformen. Die Industrialisierung des 3D-Drucks hat diesen Wandel beschleunigt [5]. Manche Dienstleister im Additive Manufacturing stellen zwei Dinge fest: Viele Unternehmen zögerten mit der Investition in 3D-Druckmaschinen und diejenigen, die 3D-Drucker kauften, konnten sie nicht auslasten. Das niederländische Unternehmen 3D-Hubs machte aus der Not eine Tugend und baute eine Plattform als Marktplatz für Maschinenkapazitäten auf, um diese Fixkostenhürde zu senken und gleichzeitig Angebot und Nachfrage zusammenzubringen. Die Plattform wuchs rasant und 3D Hubs hat sein Modell mittlerweile auch auf traditionelle Fertigungsverfahren wie CNC-Bearbeitung und Spritzguss ausgeweitet. Nutzenversprechen müssen jedoch nicht nur monetärer Natur sein. Erfolgreich beim Kunden können sich auch Geschäftsmodelle durchsetzen, die einen Komfortzugewinn oder einen Zeitvorteil darstellen. Der TÜV Süd setzt Big Data ein, um die Instandhaltung von Aufzügen zu revolutionieren. Ausgestattet mit Sensoren liefern die Aufzüge Daten über ihre Leistung und ihren Zustand. Eine Performancesteigerung oder eine Überwachung der installierten Basis ist dabei ideal, um Kosten zu flexibilisieren. Erfolgreiche Unternehmen zeigen nämlich, dass digitale Services ein wichtiger Werthebel hierzu sind. Der Charme von Plattformen und Service-Modellen sind die neuen Möglichkeiten, Risiko, Variantenkomplexität und Umsatzvolatilität in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Services haben den Vorteil, dass sie häufig kapitalarm skalierbar sind und auf einen bestehenden Kundenstamm aufbauen können [6]. Sie bedeuten weniger Investitionskosten und bauen auf bestehende Lieferketten auf. Das Ergebnis ist ein neues Geschäftsfeld, Risikodiversifikation und bessere Krisenresistenz.

Assets mit Geschäftswert

Kostenflexibilität bedeutet, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen und die eigene Kostenfunktion so zu designen, dass sie atmungsfähig wird. Das bedeutet nicht, die alten Produkte und Dienstleistungen über Bord zu werfen. Es bedeutet schlicht, ein neues Wertversprechen dafür zu formulieren. Bei der Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle müssen sich Unternehmen zunächst die Frage stellen, mit welchem Zusatznutzen für den Kunden sie ihr bestehendes Leistungsversprechen erweitern könnten: Mit welchen Services kann ich ein bestehendes Produkt ergänzen? Oder: Wo finden sich im Unternehmen Ressourcen oder Kompetenzen, welche bisher nicht ausreichend kommerziell genutzt werden?

Wenn Unternehmen schwer liquidierbare Werte schaffen, dann sollten Sie auch Gewinne erwirtschaften. Amazon etwa hat eine riesige IT-Infrastruktur, weil sie diese für ihr Geschäft brauchen. Für Amazon gibt es gute Gründe diese Fixkosten intern zu schultern, denn es ist einerseits eine geschäftskritische Ressource und auch billiger, als den Service zuzukaufen. Dennoch ist die Denkweise von Amazon: Jetzt, da wir diese Möglichkeit haben, können wir sie nutzen, um ein ganz neues Geschäft aufzubauen, nämlich durch den Verkauf von Cloud-Diensten. Wir sehen, Kostenflexibilität und intelligentes Fixkostenmanagement ist eine ganz andere Art zu denken. Es geht nicht um Kostenmanagement, es geht um Gewinnoptimierung.

Der unterschätzte indirekte Bereich

Die 80/20-Regel besagt, ich stürze mich immer auf die Bereiche, wo die größten Kostentreiber liegen. Dieses Vorgehen ist pragmatisch, führt aber zu einem großen Problem: Wenn jeder so denkt, werden immer die gleichen Kostentreiber im zyklischen Abstand auf der Suche nach neuen Potenzialen seziert. Die Konsequenz ist, dass mit viel Mühe die letzten Tropfen aus der Zitrone gepresst werden und das verborgene Potenzial an anderer Stelle ungenutzt bleibt. Diese Mentalität ist etwa im Einkauf stark verbreitet [7]. Viele Unternehmen gehen das C-Teile-Management kaum an, weil es mühsam ist und kaum Gewinne verspricht. An den verteilten Volumen in verschiedenen Werken und der enormen Vielfalt möchte sich kein Manager die Zähne ausbeißen. Aber es lohnt sich, denn es sind hier nicht nur die Beschaffungsvolumen, deren Neujustierung Rabatte versprechen, sondern es sind die Prozesskosten, die den Wert treiben. Das Potenzial liegt also im indirekten Bereich, aber der ist schwer zu fassen – oder doch nicht? Über Prozesskostenanalysen lässt sich in Unternehmen nämlich relativ schnell nachweisen, dass das Management und die Verwaltung von einer Packung Schrauben mit einem Wert von EUR 5,- über den gesamten Lebenszyklus der Komponenten Kosten in Höhe von stellenweise mehreren hunderten Euro verursacht, verteilt in den Personalkosten oder schwer zurechenbaren Gemeinkostentöpfen verstreut in allen möglichen Departments. Dabei gibt es Technologien, um das zu verhindern. Wir können etwa damit beginnen, robotergestützte Prozessautomatisierung einzuführen. Software-Roboter und Robotic Process Automation (RPA) sind zu einer der spannendsten Innovationen in der Geschäftsautomatisierung geworden. Durch Künstliche Intelligenz ist es möglich, standardisierte Prozesse kostengünstig zu automatisieren und somit den Zeit- und Arbeitsaufwand zu senken. Denn die Automatisierung von einfachen, hochvolumigen und regelbasierten Aufgaben und die daraus resultierende Freisetzung von Zeit und kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter sind nicht zu unterschätzen. Es werden Fehler reduziert und Prozesse laufen bei gleichen Kosten deutlich schneller und stabiler. Softwareroboter werden auch dazu beitragen, dass sich Menschen auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können. Ein gutes Beispiel sind Versicherungsgesellschaften. Diese müssen eine große Menge Daten und Formulare abarbeiten. Für viele dieser Tätigkeiten stehen neue Technologien zur Verfügung. Im Ergebnis können die Kunden dadurch viel schneller bedient werden. Es werden also nicht nur die Kosten durch den Einsatz von Technologie gesenkt, sondern auch der strategischen Vorteil, die eigenen Kunden zufriedener zu machen, genutzt.

Fazit

Unternehmen dürfen Kosten nicht als notwendiges Übel, sondern als Zeichenbrett für neue Geschäftsmodelle begreifen. Es geht nicht darum, alle Jahre wieder 20 % über alles durchzudrücken, sondern smarte Kostenstrukturen zu entwickeln, die flexibel sind und gleichzeitig zu neuen oder zufriedeneren Kunden führen. Beispiele gibt es genug, um die These zu belegen, dass geringere Kosten und Wachstum durch Kundenorientierung wunderbar zusammenpassen, sind sie doch nur die zwei Seiten der gleichen Medaille, wenn wir über innovative Geschäftsmodelle sprechen. Ganz werden wir nie um Fixkosten herumkommen, aber wenn dem so ist, sollten diese Assets dann auch als Nukleus für neue Services oder Produkte genutzt werden.

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[1] Wildemann, Horst (2020b): Fixkostenmanagement. Leitfaden zur Anpassung von Kostenstrukturen an volatile Märkte. 3. Aufl. München: TCW Verlag (Leitfaden).

[2] Weiß, Matthias (2006): Wertorientiertes Kostenmanagement. 1. Aufl. s.l.: DUV Deutscher Universitäts-Verlag (Quantitatives Controlling). Online verfügbar unter http://gbv.eblib.com/patron/FullRecord.aspx?p=752157.

[3] Wildemann, Horst (Hg.) (2012): Wachstum durch Ressourceneffizienz. Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten. München: TCW Verlag (TCW-Report, 64).

[4] Stich, Volker; Schumann, Jan Hendrik; Beverungen, Daniel (2019): Digitale Dienstleistungsinnovationen. Smart Services agil und kundenorientiert entwickeln.

[5] Wildemann, Horst (2020c): Implementierung additiver Fertigungsverfahren/3D Druck. Teileauswahl, Wirtschaftlichkeitsrechnung, Investitions-, Fabrik- und Personalplanung. München: TCW-Verlag (Leitfaden / TCW Transfer-Centrum für Produktions-Logistik und Technologie-Management, 149).

[6] Wildemann, Horst (2020d): Innovationsbeschleuniger Krise. Krisenmanagement - Hochlaufkurven - Wachstumspfade. 1. Auflage. München: TCW (TCW-Report, 72).

[7] Wildemann, Horst (2020a): Beschaffungskostenmanagement. Leitfaden zur Gestaltung von Kosten in der Beschaffung. 7. Auflage 2017. München: TCW-Verlag (Leitfaden / TCW Transfer-Centrum für Produktions-Logistik und Technologie-Management, 107).

 

 




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