ERP-Digitalisierung

Strategische Planung von IT-Architekturen

4. Mai 2016 von Torsten Hübsch

Strategische Planung von IT-Architekturen

Eine leistungsfähige IT-Architektur stellt in vielen Branchen die Grundlage für ein wettbewerbsfähiges Unternehmen dar. Seit vielen Jahren rückt deshalb die Erarbeitung einer IT-Strategie in den Mittelpunkt, die den Aufbau einer nachhaltig effizienten IT-Architektur ermöglicht. Im Rahmen der Diskussion, die IT an den fachlichen Anforderungen auszurichten, entstanden viele Ansätze die IT-Strategie direkt von der Unternehmensstrategie abzuleiten. Der Autor stellt dieses Vorgehen in Frage und beschreibt einen alternativen Ansatz zu einer sukzessiven Erarbeitung einer unternehmensspezifischen IT-Strategie.

 Nur noch wenige Aufgaben und Abläufe lassen sich in heutigen Unternehmen ohne die Unterstützung durch moderne Informationstechnologie ausführen. Im Laufe der Zeit wurden immer mehr Bereiche von dieser Entwicklung erfasst. Der damit einhergehende Bedeutungszuwachs von IT-Architekturen führt zwangsläufig zur Frage nach effizienten, nachhaltigen und ganzheitlichen Gestaltungsansätzen. Publikationen unterschiedlichster Provenienz suggerieren scheinbar ideale IT-Landschaften bzw. Vorgehen für den Aufbau. Eine Vielzahl dieser Vorschläge bleibt dabei entweder derartig abstrakt, dass sie für eine konkrete Umsetzung wenig hilfreich sind oder zielen auf den Einsatz spezieller Produkte ab. Entscheidungsträger bleiben mit der Erkenntnis zurück, dass sie selbst eine geeignete IT-Strategie erarbeiten müssen, welche sowohl die bestehende IT-Architektur berücksichtigt, als auch aktuellen und absehbaren Anforderungen gerecht wird.


Grundlegung Architektur

Doch was genau versteht man unter einer Architektur? Gibt es nicht doch generische Hilfsmittel, die beim Finden einer geeigneten IT-Strategie unterstützen können?

Aus der Stadtplanung und Baukunst entlehnt, beschreibt das lateinische Wort architectura nicht nur wie umgangssprachlich üblich, das Aussehen und die Merkmale einer Struktur, sondern auch die Maßnahmen wie diese entstehen. Somit umfasst Architektur sowohl die Tätigkeit als auch das Ergebnis eines Planungsvorganges, dessen Ziel die Beschreibung der Struktur und des Zusammenhanges von Komponenten darstellt. [1,2] Bezogen auf IT-Architekturen lässt sich dieses Verständnis auch auf Infrastruktur-, Anwendungs- oder die Prozesskomponenten übertragen. Die Aufgaben der Gestaltung der einzelnen Architekturelemente und ihrer wechselseitigen Abhängigkeiten obliegt dem IT-Architektur-Management.

 


Bild 1: Aufbau einer IT-Plattform zur Unterstützung und
Ausführung von Geschäftsabläufen (in Anlehnung an [6])


Reifegrad des IT-Architektur-Managements

In Organisationen trifft man auf unterschiedlichste Reifegrade des IT-Architektur-Managements, welche sich in drei Klassen unterteilen lassen. 

Eine bedeutende, wenn auch immer kleiner werdende Gruppe von Unternehmen schenkt dem Thema keine oder nur geringe Aufmerksamkeit. Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung von IT-Landschaft werden ad‑hoc bzw. je nach aktueller Anforderung getroffen, ohne dass ein ganzheitlicher Plannungsansatz verfolgt wird. Aufwändige und komplexe Integrationslösungen versuchen hierbei die notwendigen Verbindungen zwischen den IT-Komponenten aufrecht zu erhalten. Ein fehlerfreier Betrieb erscheint auch den verantwortlichen Mitarbeitern dieser Unternehmen meist wie ein Wunder. Anforderungen hinsichtlich gesetzlicher Konformität, der kurzfristigen Veränderungen von Prozessen, der zusätzlichen Unterstützung neuer Vertriebswege, aber auch die Verfügbarkeit von Serviceangeboten im Internet stellen für Unternehmen dieser Gruppe unlösbare Herausforderungen dar oder lassen sich nur innerhalb von inakzeptablen Projektlaufzeiten realisieren.

In einer weiteren Gruppe von Unternehmen werden IT-Architekturen durchaus eine zentrale Bedeutung beigemessen, jedoch treten die bereits beschriebenen Probleme immer noch zu Tage, wenngleich in geringerem Ausmaß. Merkmale für eine entsprechende Aufmerksamkeit bezüglich der IT-Architekturen sind beispielsweise die Rollen- bzw. Stellenbeschreibung eines IT-Architekten, welcher seinerseits mit klar definierten Verantwortungen und Entscheidungskompetenzen ausgestattet ist. Vielmals werden insbesondere im Bereich der Projektplanung standardisierte Vorgehensmodelle eingesetzt, mit dem Ziel Veränderung in der IT-Architektur mit den strategischen Vorgaben in Einklang zu bringen. Obwohl Unternehmen dieser Kategorie über größere Steuerungsmöglichkeiten verfügen und eine bessere Unterstützung der Geschäftsabläufe durch die existierende IT anstreben, erweisen sich Projektlaufzeiten immer noch als zu lang und der geforderte Grad an Wandlungsfähigkeit einer IT-Architektur wird nach wie vor nicht erreicht. Der Grund für diese Situation liegt meist in einer direkten Herleitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie, wie sie auch in aktuellen Publikationen nach wie vor propagiert werden. [3, 4, 5] Gegen dieses pragmatische Vorgehen sprechen zumindest drei Argumente:

  1. Beschreibungen von Unternehmensstrategien sind vielfach abstrakt und lassen keine eindeutigen Anhaltspunkte für die Ausarbeitung einer IT-Strategie zu. So ist es zwar möglich aus Strategiebeschreibungen wie z.B. „Verbesserung der Kundenzufriedenheit“ oder „Konsolidierung des Produktportfolios“ einzelne operative Maßnahmen vorzuschlagen, eine ganzheitliche und nachhaltig effiziente IT-Strategie auf Basis dieser Vorgaben zu entwickeln ist aufgrund fehlender Information nicht möglich. 
  2. Für den Fall, dass die Strategiebeschreibung hinreichend ausführlich ist, birgt eine direkte Ableitung die Gefahr, dass jede strategische Initiative in eigenständigen IT-Projekten mündet. Diese werden in der Regel bestmöglich implementiert, jedoch gilt es das dadurch entstehende wachsende Lösungs-Patchwork zu integrieren. Als Resultat entstehen höhere Budgetanteile für Integrationsaufwände.
  3. Letztlich führt dieses Vorgehen dazu, dass die IT immer die Rolle des Reagierenden und niemals die Rolle des Agierenden einnimmt. Folglich stellt die IT-Architektur keine Basis für mögliche strategische Opportunitäten dar, sondern ein limitierendes Element für die Umsetzung strategischer Entscheidungen. 

Einer dritten Gruppe von Unternehmen werden IT-Architekturen nicht isoliert, sondern in einem entsprechenden Kontext betrachtet. Um die beschriebenen Probleme aus der direkten Herleitung von IT-Strategien aus Unternehmens-Strategien zu adressieren, schaffen sie eine Art „Öko-System“ für die IT-Architektur. Dieses Öko-System steht in direkter Verbindung zu den Einflussfaktoren eines Unternehmens.

 


Bild 2: Modell zur Einbindung der Informationstechnologie
(in Anlehnung an [6])


Aufbau eines Öko-Systems für IT-Architekturen

Für diese Betrachtungen finden sich die unterschiedlichsten Begriffe. Autoren des Massachusetts Institute of Technology (MIT) bezeichnen diese Umgebung als „Foundation for Execution“ bzw. „Business Execution Plattform“, deren Aufbau sich in drei Phasen unterteilt. (vgl. Abbildung 1)

Operating Model: Das zentrale Anliegen des ‚Operating Model’ ist die Definition des notwendigen Niveaus der Geschäftsprozessintegration und der Geschäftsprozessstandardisierung. 

Hinsichtlich der Geschäftsprozessintegration wird zuerst untersucht, welche Geschäftseinheiten an jeweils einem Geschäftsprozessen beteiligt sind und demzufolge auch über ein gemeinsames Datenverständnis verfügen müssen. Nur eine einheitliche Datendefinition zwischen allen Akteuren eines Geschäftsprozesses ermöglicht dessen konsistente Abbildung in einer IT-Architektur. Dieses Vorgehen ist eindeutig vom Bestreben zurückliegender Jahre abzugrenzen, als versucht wurde in aufwändigen Projekten Unternehmensdatenmodelle zu erstellen. 

Die Ermittlung des Niveaus der Geschäftsprozessstandardisierung zielt dagegen darauf ab, zu analysieren, an welchen Stellen einer Organisation die Vereinheitlichung von Prozessen möglich ist. Einerseits liegen in diesem Vorgehen große Effizienzpotentiale, andererseits ist auch hier ein kritisches Vorgehen empfehlenswert. Ein zu hohes Maß an Standardisierung führt zu Einschränkungen in der Anpassbarkeit von Services, die durch die Geschäftsprozesse erstellt werden. 

Unternehmensarchitektur: Auf Basis des ‚Operating Model’ und den darin definierten Niveau der Geschäftsprozessintegration und der Geschäftsprozessstandardisierung wird die Unternehmensarchitektur aufgebaut bzw. angepasst. Diese fasst die organisatorische Aufbau- und Ablauforganisation, sowie die in diesem Zusammenhang eingesetzte IT-Infrastruktur zusammen. Eine Studie des MIT ordnet US-amerikanische Unternehmen jeweils einem von vier Reifegraden zu:

  • 1. Funktionale Silos

Als funktionale Silos werden Unternehmensarchitekturen beschrieben, welche sich durch eine starke Untergliederung hinsichtlich der vertikalen Bereiche auszeichnen. Eine Zielvorgabe von Investitionen in die IT-Architektur ist die Kostenreduktion. Vorteile und Nutzen von funktionalen Silos liegen in der konkreten Adressierung von Geschäftsproblemen einzelner vertikaler Organisationseinheiten. Diese werden durch hochspezialisierte IT-Lösungen erfüllt, weshalb in der Regel eine hohe Zufriedenheit auf der Fachseite festzustellen ist. Eine Kosten-Nutzen-Analyse erfolgt im Kontext der jeweiligen Organisationseinheit. Der Nutzen der IT-Lösungen ist innerhalb des überschaubaren Umfeldes prognostizierbar und messbar.
Zu den zentralen Herausforderungen zählen das Management der entstandenen Legacy-Systeme, die hohen Integrationsaufwände und Betriebskosten einer komplexen Anwendungsarchitektur und lange Laufzeiten von Entwicklungsprojekten. Zudem können aufgrund fehlender technischer Standards selten Synergieeffekte realisiert werden. Der Einsatz von commercials-of-the-shelf (COTS) bzw. von frei verfügbaren Werkzeugen gestaltet sich in der heterogenen Umgebung meist als schwierig, oder gar unmöglich und muss durch Eigenentwicklungen kompensiert werden. 

  • 2. Standardisierte Technologien

Das geringe Effizienzniveau der Gesamtlandschaft, das Kostenniveau und das Streben nach einer soliden Daten- und Prozessplattform führt dazu, dass Unternehmen die zum Einsatz kommenden Technologien standardisieren und damit einen höheren Reifegrad der Unternehmensarchitektur anstreben. Zur Sicherstellung der Umsetzung wird der Posten eines unternehmensweiten CIOs eingeführt. Das Ziel von Investitionen in die Informationstechnologie ist weniger der Aufbau lokaler Anwendungen, als vielmehr die gemeinsame Infrastruktur zu konsolidieren und damit die Plattform- bzw. Technologievielfalt zu reduzieren. Dabei wird meist ein geringeres Kostenniveau, durch geringere Integrationsaufwände erreicht. Auch auf dieser Stufe liegt der primäre Fokus in der Lösung isolierter Geschäftsprobleme einzelner organisatorischer Einheiten, wobei weniger eine vollständige Erfüllung funktionaler Anforderungen im Mittelpunkt steht, sondern ein hohes Maß an Zuverlässigkeit und Kosteneffizienz. Folglich erhalten plattform-konforme Lösung den Vorzug vor einer hoch-spezialisierten Komplettlösung, wodurch auch die Anzahl von Softwarekomponenten mit ähnlichem Funktionsumfang sinkt.
Auch bei Unternehmen diesen fortgeschrittenen Reifegrades ist ein Großteil der Daten in den Anwendungssystemen der vertikalen Silostruktur zu finden. Vielfach sind zudem große Widerstände gegen gemeinsame Plattformen und allgemeingültige Standards festzustellen, wobei ihr Sinn und Nutzen in Frage gestellt wird. Gründe für diese fachlich meist wenig fundierten Kritiken finden sich im Machtverlust einzelner IT‑Verantwortlicher der funktionalen Organisationseinheiten. Dieser Entwicklung kann sowohl mit einer aktiven Kommunikationspolitik als auch mit einer Einbeziehung einer breiten Basis von Entscheidungsträgern entgegengewirkt werden.

  • 3. Optimierte Kernprozesse

Verteilte, inkonsistente Datenbestände und hohe Aufwände im Rahmen von single-face-to-customer-Projekten treiben Organisationen innerhalb der eigenen Unternehmensarchitektur  optimierte Kernprozesse zu erarbeiten. Neben dem Aufbau einer gemeinsamen Infrastruktur adressieren IT-Investitionen auf dieser Ebene vor allem bereichsübergreifende standardisierte Geschäftsprozesse, Anwendungssysteme und eine gemeinsame Datenhaltung. Die dadurch geschaffenen unternehmensweiten Daten- und Prozessplattformen bilden die Grundlage für End-to-End-Prozesse. Auch auf dieser Stufe sind Widerstände von IT-Verantwortlichen der konventionellen Struktur zu erwarten, da die unternehmensweite Betrachtung für sie einen zusätzlichen Einschnitt ihres Einfluss- und Machtbereichs darstellt. 

  • 4. Modulares Unternehmen

Organisationen, die sich auf der vierten Stufe, der ‚modularer Unternehmen’, befinden,  sind derzeit noch sehr selten zu finden. Ein allgemeingültiges Ziel von IT-Investitionen lässt sich auf dieser Ebene nicht feststellen. Die in der Vorstufe identifizierten Kernprozesse werden nunmehr weiter verfeinert und modularisiert. Das Ergebnis bilden so genannte Prozess-Templates. Die Module der Kernprozesse von Organisationseinheiten sind dadurch einfacher wieder verwendbar und können in bestimmten Punkten auf die kontextspezifischen Anforderungen angepasst werden. Mit Hilfe eines Feedback-Mechanismus fließen bewährte Veränderungen in die Kernprozessdefinition mit ein. Die in dem Zusammenhang schwierigste Aufgabe stellt die Modularisierung und Definition der veränderlichen Prozesskomponenten dar. Auch dieser Schritt erfordert aufgrund der Vielzahl von involvierten Stakeholdern eine ausgeprägte Fähigkeit der Moderation.


Modell der IT-Einbindung

Auf Basis eines soliden ‚Operating Model’ und einer gut entwickelten Unternehmensarchitektur muss ein Modell zur IT-Einbindung entworfen werden, welches im Wesentlichen eine Menge von Governance Mechanismen umfasst (vgl. Abbildung 2).

Dabei werden einerseits zwei Dimensionen unterschieden 

•    Abstimmung von Fach- und IT-Seite und 

•    Koordinierung zwischen den Entscheidungsebene, ausgehend vom Unternehmen über seine einzelnen organisatorischen Einheiten bis hin zu den jeweiligen Projektteams, welche die operativen Maßnahmen zur Weiterentwicklung der bestehenden Architektur umsetzen.


Fazit

Der Artikel hat die Probleme einer direkten Ableitung der IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie aufgezeigt. Als Alternative wurde die Schaffung eines Öko-Systems für eine nachhaltig effiziente IT-Architektur beschrieben, in dessen Verlauf die IT-Architektur sukzessive entwickelt wird. Als Beispiel für den Aufbau eines derartigen Öko-Systems wurde eine Arbeit vom MIT aufgenommen, die die Konzeption einer Business Execution Plattform zum Ziel hat. Ausgehend von einem ‚Operating Model’ wurde dazu eine leistungsfähige Unternehmensarchitektur entwickelt, welche flankiert von Governance Mechanismen eine Grundlage für die Abläufe eines Unternehmens bildet ohne, dass jede strategische Initiative zu einschneidenden Veränderungen führen muss.

IT-ArchitekturIT-ManagementProzessmanagementStrategieentwicklungUnternehmensarchitektur


[1] Wall, F. (1996): Organisation und betriebliche Informationssysteme – Elemente einer Konstruktionslehre. Wiesbaden: Gabler (zugl. Habilitation, Universität Hamburg, 1996).
[2] Schönherr, M. (2004): Enterprise Architecture Frameworks. In: Enterprise Application Integration - Serviceorientierung und nachhaltige Architekturen. Hrsg. S. Aier/M. Schönherr, Berlin: Gito. Reihe: Enterprise Architecture, Band 2, S. 3-48.
[3] Keller, W. (2006): IT-Unternehmensarchitektur. Von der Geschäftsstrategie zur optimalen IT-Unterstützung. Dpunkt Verlag.
[4] Dern, G. (2006): Management von IT-Architekturen: Informationssysteme im Fokus von Architekturplanung und -entwicklung. 2. Aufl. Auflage, Reihe: Edition CIO, Wiesbaden: Vieweg.
[5] Foegen, M. (2003): Architektur und Architekturmanagement - Modellierung von Architekturen und Architekturmanagement in der Software-Organisation. Darmstadt: wibas.
[6] Ross, J. W./Weill, P./Robertson, D. C. (2006): Enterprise Architecture as Strategy. Boston: Harvard Business School Press.




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