ERP-Einführung

Change Management bei ERP-Projekten

Interview mit Jana Gonnermann

Lesedauer: 4 Minuten

02. September 2022

Change Management bei ERP-Projekten

Frau Gonnermann, Sie sind in großen IT- und Reorganisationsprojekten im externen Change Management tätig. Wie muss man sich Ihre Aufgabe vorstellen?

Mit dem externen Change Management begleiten wir Unternehmen bei Veränderungen, wie beispielsweise der Einführung neuer IT-Systeme. Dabei verfolgen wir hauptsächlich 3 Bausteine: Im Baustein Information und Kommunikation sorgen wir dafür, dass Kanäle geschaffen werden, sodass alle Mitarbeitenden über die Gründe und den Nutzen der Veränderung Bescheid wissen. Das Commitment zu einem gemeinsamen Ziel ist einer der Hauptfaktoren, warum Menschen die Motivation und den Drive für das Handeln in der Veränderung aufbringen. Und auch während der Veränderung ist die Kommunikation über Entscheidungen enorm wichtig, damit die Mitarbeitenden verstehen, warum sich Prozesse beispielsweise von einer in die andere Abteilung verschieben. Verständnis wiederum schafft Akzeptanz und Motivation für Veränderungen.

Im zweiten Baustein, Partizipation, sorgen wir für Möglichkeiten, sodass sich Mitarbeitende einbringen und beteiligen können. Hier besteht über unser Moodboard die Möglichkeit, dass sich Mitarbeitende über einen kurzen digitalen Fragebogen anonym einbringen. Mit dem Feedback aus dem Moodboard können wir wiederum die Leitungspersonen im Projekt gezielt begleiten. Wenn Konflikte oder Probleme während der Veränderung auftreten, sorgen wir in der Rolle des Mediators für die Konfliktlösung. Im dritten Baustein, der Verankerung, stellen wir sicher, dass die Veränderungen auch langfristig bestehen können, wozu wir beispielsweise Ergebnisse des Projekts sichern und Veränderungen im Bereich Unternehmenskultur anstoßen.

Auf welche Probleme stoßen Sie bei Ihrer Arbeit und wie lösen Sie diese?

Bei großen Veränderungen ist es völlig normal, dass auch Hindernisse auftreten. Trotzdem ist unser Ziel, dass wir durch proaktives Handeln die negativen Ausschläge so gering wie möglich halten. 

Bleiben wir bei dem Beispiel eines Unternehmens, das seine IT-Systeme umstellen möchte: Die Mitarbeitenden haben sich an die Arbeit mit dem alten System gewöhnt. Der Arbeitsalltag ist ihnen vertraut und sie beherrschen das alte System. Generell neigt der Mensch ohnehin dazu, Veränderungen negativ gegenüber zu stehen. Wenn sich dann die Grundlage der alltäglichen Arbeit ändert, können auch Hindernisse auftreten. Wir identifizieren Mitarbeitende, die als Fürsprecher für die Veränderung auftreten. Sie fungieren als Vorbilder und Antreiber, kommunizieren transparent über Hindernisse und Projekt-Learnings und stellen kurzfristige Erfolgserlebnisse in den Mittelpunkt. Gerade die Weitergabe von Informationen an den Schnittstellen zwischen einzelnen Teilprojekten bzw. Abteilungen ist schwierig. Genannte Multiplikatoren brechen das Silodenken auf und fördern den Erfahrungsaustausch an Schnittstellen.

Wenn Sie an Ihr letztes Projekt denken, was war Ihr größter Erfolg?

Bei der Einführung eines neuen Systems verschieben sich auch Prozesse zwischen Abteilungen. Die Entscheidungen über Veränderungen sollten schnellstmöglich und mit dem größtmöglichen Mehrwert für die Organisation getroffen werden. Dies kann für den einzelnen Mitarbeitenden oder eine Abteilung im Zweifel bedeuten, dass sich einzelne Teilschritte nicht verbessern. Aus Sicht des Change Managements ist es entscheidend, dass die Akzeptanz und das Commitment der Mitarbeitenden für die Entscheidung vorhanden sind. Dazu haben wir einen Entscheidungsprozess geschaffen, der aus mehreren Schritten besteht. Je nach fachlicher Zuständigkeit und Projektbeteiligung werden die Mitarbeitenden an verschiedenen Stellen integriert und/oder informiert und so bei der Entscheidung mitgenommen. Im Konfliktfall tritt das Change Management als objektiver Mediator auf. 

Was kann ein Unternehmen selbst tun, das eine große Prozessveränderung erfolgreich bewältigen will?

Bevor das Projekt startet sollten bereits die Weichen für die Veränderung gestellt werden. Das heißt, dass die Wichtigkeit des Projekts dem Kreis der Geschäftsführung und der Leitungsfunktionen präsent ist. An ihnen liegt es, das Projekt zu priorisieren und Ressourcen zu schaffen. Andere Projekte sollten in der Zeit zurückgefahren und neue Stellen geschaffen werden. Die Mitarbeitenden im Projekt können ihre Arbeit nur optimal erledigen, wenn sie ihre Tätigkeiten im Alltagsgeschäft zurückfahren können.

Welches sind aus Ihrer Sicht die kritischen Erfolgsfaktoren, mit denen Sie Change Management zum Erfolg führen?

Ein Projekt steht und fällt mit dem Commitment der Mitarbeitenden. Holt man die Mitarbeitenden früh im Projekt dazu, wie beispielsweise durch das Besprechen des Zeitplans, dem Klären von Rollen und Aufgaben im Projekt und der gegenseitigen Erwartungshaltung, wird eine wichtige gemeinsame Grundlage geschaffen. Zeitgleich schafft man die Grundlage für eine transparente Feedbackkultur, worauf aufbauend im Projekt auch Mehrarbeit und Kompromisse eingefordert werden können.

Sie haben Psychologie studiert. Wie hilft das, etwa im Vergleich zu BWL oder Informatik?

Für den Großteil an Menschen bedeuten größere Veränderungen, außerhalb der eigenen Komfortzone zu agieren. Das kann verschiedene Gefühle und Emotionen hervorrufen. Die Range ist breit gefächert von Schock, Wut, Angst bis zu Vorfreude und kann sich im vor allem im Verlauf des Projekts verändern. Emotionen und Gefühle beeinflussen das menschliche Handeln und so sind auch die Reaktionen auf Veränderung von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Hier bewegen wir uns ebenfalls in einer Spannweite von unbeteiligten Mitarbeitenden, die bei der Veränderung mitlaufen, über Mitarbeitenden, die sie boykottieren bis zu Mitarbeitenden, die als Motivatoren positiv auf die Veränderung einwirken. Mein Studium hilft mir durch ein Verständnis menschlicher Motive und Teamdynamiken und somit die beschriebenen Facetten wahrzunehmen und zu reagieren.

Liebe Frau Gonnermann, wir danken für das Gespräch.

Potsdam Consulting Advisory GmbH

Kaiserdamm 23
14057 Berlin

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