ERP-Einführung

Wann ist das Projekt beendet?

Lesedauer: 3 Minuten

21. Februar 2022 von Norbert Gronau

Wann ist das Projekt beendet?

Bei der Betreuung großer Reorganisations- und IT-Projekte ist es eine große Herausforderung, das gestellte Projektziel, möglichst ohne große Zeit- oder Kostenüberschreitung, zu erreichen. Ist damit das zugrunde liegende Projekt beendet? Eindeutig ja. Ist damit die Aufgabe des Trusted Advisors abgeschlossen? Eindeutig Nein. Warum nicht, erläutere ich in dieser Folge.

Es bedarf ungewöhnlicher Kraftanstrengungen, ein gesetztes Ziel der Einführung einer neuen Software oder einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation zu erreichen. Keine Organisation der Welt ist darauf eingestellt, „aus dem Stand“ derartiges zu schaffen. In kurzer Zeit muss viel gelernt werden und der materielle Aufwand für Beratung und Begleitung ist erheblich. Daher ist es verständlich, dass Projektleitung und Auftraggebern ein Stein vom Herzen fällt, wenn das Projektziel erreicht ist oder
die neue Organisation mit der Arbeit beginnt. Doch leider ist jetzt nur der erste wichtige Schritt einer längeren Reise begonnen worden. Ich sehe meine Rolle als Trusted Advisor in solchen Projekten auch darin, Auftraggeber und Projektleitung von solchen eher als unangenehm empfundenen Tatsachen zu überzeugen. Warum geht die Reise noch weiter, um bei diesem Bild zu bleiben?

Zunächst ist da der Effekt der Anlernkurve zu berücksichtigen. Neue Systeme und Abläufe werden am ersten Tag noch nicht vollständig, sondern zu etwa 50 % beherrscht. Im Laufe der nächsten Monate steigert sich das auf ca. 80 % und nach einem Jahr dann auf ca. 100 %. Gleichzeitig kommen weitere Probleme, Fehler und Unzulänglichkeiten in dieser Phase, die eigentlich schon die Produktivphase ist, zum Vorschein. Manchmal wurde auch ein Produktivstart festgelegt, in Kenntnis der noch zu lösenden Probleme danach. Diese Herausforderungen haben sich ja jetzt nicht in Luft aufgelöst. Daher ist der schlimmste Fehler, den man machen kann, alle Berater und temporären Kräfte, die „nur für das Projekt“ engagiert wurden, sofort nach Produktivstart wieder nach Hause zu schicken.

Auch Managemententscheidungen über Projektergebnisse müssen nach Aufnahme des Produktivbetriebes noch getroffen werden. Von daher empfehle ich, auch den Lenkungsausschuss noch mindestens sechs Monate nach Produktivbetrieb weiterlaufen zu lassen und auch ein Budget für Verbesserungen bzw. Change Management nach Produktivstart einzuplanen.

Typische Fehler, die nach dem Produktivstart auftreten, können in falsch übernommenen Stammdaten liegen, die ein Durchlaufen der neuen Prozesse verhindern. Zudem kommt nach dem Produktivstart noch weitere Funktionalität nach, die zu Fehlern bei der Bedienung führen kann. Daher sind auch Schulungen nach Produktivstart weiter erforderlich.

Wem das übertrieben erscheint, der möge das bitte als Investitionssicherung sehen. Schließlich hat die Phase bis zum Produktivbeginn bereits viel Geld und Mühe gekostet, ohne dass bis dahin irgendein Businessnutzen erzielt worden wäre. Dieses Geld wäre verschwendet, wenn jetzt nicht ein kleiner Anteil des Budgets an Arbeit und Geld (ich empfehle 10 %) für die Anlaufoptimierung vorgesehen worden wäre.

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