Neuausrichtung der ERP-Strategie

Die Neuausrichtung der ERP-Strategie ermöglicht es Unternehmen, die Unterstützung ihrer Geschäftsmodelle und -prozesse zu optimieren und dem aktuellen Umfeld anzupassen. Darüber hinaus kann dadurch oftmals eine deutliche Senkung der ERP-Kosten von bis zu 30% realisiert werden, abhängig von den vorliegenden ERP-Organisationen und -Landschaften. Die ERP-Strategie wird aus der Gesamtunternehmensstrategie und der IT-Strategie abgeleitet, sollte jedoch aufgrund der technologischen Dynamik spätestens alle vier Jahre neu überprüft werden. Der Beitrag stellt die Zielsetzung der Neuausrichtung einer Unternehmens-ERP-Strategie vor, beschreibt eine Methode zur Definition der ERP-Strategie und stellt abschließend mögliche Resultate aus einem Praxisbeispiel dar.

Die Neuausrichtung einer ERP-Strategie hat im Wesentlichen die Zielsetzung, die Erreichung der von einem Unternehmen festgelegten Gesamtstrategie zu unterstützen. Beispielsweise streben viele Unternehmen weitere regionale oder globale Zentralisierungen von funktionalen Einheiten mit Hilfe von Shared Services an. Solche Zentralisierungen erfordern in der Regel harmonisierte ERP-Systeme, um Synergien bei dem eingesetzten Personal zu realisieren. Zudem ist beispielsweise auch bei Unternehmenszukäufen eine flexible ERP-Landschaft wichtig, um die neuen Einheiten schnell und konsistent integrieren zu können.

Durch die Neuausrichtung der ERP-Strategie lassen sich auch mögliche Kosteneinsparungen bei den laufenden ERP-Kosten realisieren. Insbesondere bei mittleren und größeren international agierenden Unternehmen mit einer heterogenen ERP-Landschaft und verteilten ERP-Organisationen lassen sich heute mit Hilfe effizienter und innovativer Zentralisierungsansätze deutliche Einsparungen erreichen.

Methode
Die Neugestaltung oder Überprüfung einer ERP-Strategie wird in der Regel in drei Schritten durchgeführt: der Festlegung der Anforderungen, der Bestimmung von potenziellen ERP-Szenarien und der Bewertung dieser Szenarien.

Festlegung der Anforderungen: Die Anforderungen an die ERP-Strategie werden aus der bestehenden Unternehmens- und IT-Strategie abgeleitet. In Bild 1 findet sich ein Beispiel von möglichen Anforderungskriterien. Demnach soll ein künftiges ERP-Szenario an den qualitativen Anforderungskategorien „Benutzung“, „Flexibilität“, „Funktionalität“ und „Nachhaltigkeit“ gemessen werden (= Nutzen). Darüber hinaus werden quantitative Kriterien zu den einmaligen Kosten einer ERP-Umstellung und den zukünftigen laufenden ERP-Kosten berücksichtigt. Zudem werden Risikofaktoren definiert. Die festgelegten Anforderungskriterien ermöglichen im anschließenden Schritt die Erstellung von Kosten-, Nutzen- und Risikobetrachtungen von potenziellen ERP-Szenarien.

Bild 1: Anforderungskriterien ERP-Strategie.

Für viele Unternehmen haben insbesondere die Anforderungskriterien „Flexibilität“ und „Funktionalität“ eine hohe Bedeutung. Diese beinhalten beispielsweise Kriterien zur Flexibilität eines ERP-Szenarios, um Unternehmenszukäufe oder -verkäufe schnell und effizient unterstützen zu können. Zudem sollte ein ERP-Szenario in der Lage sein, zukünftig geplante strategische Geschäftsmodelle oder Geschäftsprozessanforderungen wie z.B. angestrebte Harmonisierungs- und Zentralisierungsanforderungen zu erfüllen.

Bei den quantitativen Kriterien werden in der Regel Kostenanforderungen definiert. Mögliche ERP-Szenarien sollen mit minimalen einmaligen Kosten implementiert und mit minimalen laufenden Kosten betrieben werden können.

Neben den qualitativen und quantitativen Anforderungskriterien werden Risikofaktoren von möglichen ERP-Szenarien festgelegt und gewichtet. Risiken können sich beispielsweise aus organisatorischen oder kulturellen Änderungen ergeben oder aus der Abhängigkeit von einem Softwarelieferant.

Bestimmung potenzieller ERP-Szenarien: Zur Bestimmung möglicher ERP-Ziel-Szenarien ist es zu empfehlen, die im Unternehmen vorhandenen legalen Gesellschaften oder Länder in Kategorien einzuteilen. Beispielsweise könnten zwei bis drei Gesellschaftskategorien definiert werden, abhängig von Umsatz, Benutzeranzahl und Geschäftstyp der Gesellschaft (z. B. mit oder ohne Produktion).

Im Weiteren wird ausgehend von einer Maximalliste von möglichen ERP-Produkten untersucht, inwieweit einzelne Produkte für die definierten Gesellschaftskategorien geeignet sind. Dabei kommen Bewertungskriterien wie zum Beispiel „Branchenunterstützung der Produkte“ oder „funktionale Unterstützung des Gesellschaftstyps“ zum Einsatz. Ziel sollte es sein, ein bis drei ERP-Produkte pro Gesellschaftskategorie zu selektieren.

[ Wenn Sie den kompletten Beitrag lesen möchten, klicken Sie hier ]  

Das könnte Sie auch interessieren

Treffsichere Prozessanalysen in Zeiten des Wandels Wie kausales Process-Mining eine schnelle Anbindung ermöglicht

Die grundlegenden Techniken des Process-Mining wurden vor etwa 20 Jahren entwickelt. Ziel war es, mithilfe von Daten aus transaktionalen Systemen detaillierte Analyseergebnisse zu Prozessen zu erlangen [1]. Process-Mining stellte damit einen Gegenentwurf zu zeitaufwändigen, ungenauen Prozesserhebungen mit Interviews und Workshops dar. Um den Austausch von Prozessdaten für die Forschung zu erleichtern, entwickelten Forscher aus der Gruppe von Prof. Dr. Wil van der Aalst an der TU Eindhoven ein XML-Format für Event-Logs. Die Idee war, dass Process-Mining-Werkzeuge dieses Format als Importschnittstelle unterstützen. Nun konnten Unternehmen aus ihren Systemen Prozessdaten in eine Datei in diesem Format transformieren und diese Datei an Projektpartner weiterreichen, um Process-Mining-Techniken darauf anzuwenden. Einige anonymisierte Dateien wurden auch für Forschungszwecke veröffentlicht, was die Forschung in diesem Bereich beflügelte. So dienlich wie Dateiformate für Event-Logs ...

Etablierung von Low-Code/No-Code in Organisationen Technologie allein reicht nicht: Erfolg braucht mehr als die richtige Plattform

Low-Code/No-Code verspricht Entwicklung, Innovation und eine engere Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und IT. Doch warum scheitern viele Initiativen daran, sich dauerhaft im Unternehmen zu etablieren? Der Beitrag zeigt, welche organisatorischen, strategischen und operativen Voraussetzungen entscheidend sind, und stellt acht zentrale Handlungsbereiche mit Erfolgsfaktoren vor – als praxisnahen Leitfaden für eine nachhaltige LCNC-Einführung.

Datenmüll kostet Geld Warum Stammdatenqualität zur Führungsaufgabe wird

Datenqualität ist kein IT-Aufräumprojekt. Sie ist eine Führungsaufgabe. Wer ein ERP-System einführen oder KI produktiv nutzen will, muss zuerst klären, welche gemeinsame Wahrheit das Unternehmen verwendet. Schlechte Grunddaten bremsen ERP-Projekte, schwächen Entscheidungen und verhindern produktive KI-Nutzung. Dieser Beitrag erläutert, was Geschäftsführungen im Mittelstand jetzt tun müssen un warum Stammdatenqualität zur Führungsaufgabe wird.

Großhandel, Götter und Grundsätze der Buchführung Warum Pacioli, Zeus und ein ERP-Award besser zusammenpassen, als man denkt

Was verbindet Pacioli, Zeus und einen ERP-Wettbewerb und macht sie zu einer relevanten Quelle für strategische Führungsimpulse? Zwischen Renaissance, Antike und der modernen ERP-Welt gibt es überraschend klare Parallelen. Wer erkennt, warum Venedig, Triest, Kotor und Olympia mehr als nur historische Fußnoten sind, gewinnt neue Perspektiven auf Steuerung, Risiko und Timing unter Wettbewerbsdruck. Setzen Sie Akzente mit fundierten Perspektiven.

Die Zukunft der ERP-Systeme Strategisch statt operativ: ERP etabliert sich als Top-Management-Thema

ERP ist längst Chefsache. Wer es weiterhin als reines IT-Thema einordnet, unterschätzt seinen strategischen Hebel. Vorausschauende Unternehmen verankern ERP-Kompetenz in ihrer Governance und nutzen sie als Wettbewerbsvorteil. Moderne ERP-Systeme entwickeln sich zu intelligenten, offenen Architekturen –getrieben von Cloud, KI und Automatisierung. Das verlangt von der Unternehmensführung ein tiefes Verständnis von ERP.

Digitale Geschäftsprozesse im Mehrwegbehältermanagement Technologien und Applikationen für effiziente digitale Mehrwegkreisläufe

Mehrwegkreisläufe effizient zu steuern ist komplex –doch neue digitale Technologien eröffnen ganz neue Möglichkeiten. Der Artikel zeigt, wie No-Code-Development, Computer Vision und IoT-Architekturen das operative Mehrwegbehältermanagement automatisieren und manuelle Prozesse deutlich reduzieren. Praxisnahe Beispiele aus dem Projekt DIBCO geben spannende Einblicke, wie Unternehmen ihre Behälteraufbereitung effizienter und zukunftsfähig gestalten können.