Branche: branchenübergreifend

Wie sieht die Praxis aus, wenn Unternehmen Daten und Prozesse von bestehenden IT-Systemen auf modernere, innovativere und leistungsfähigere Systeme übertragen? Das wollten die Natuvion und NTT DATA Business Solutions auch in diesem Jahr im Rahmen einer Transformationsstudie wissen. Mehr als 600 Unternehmen weltweit geben dabei exklusive Einblicke und teilen ihre Erfahrungen aus vergangenen Transformationsprojekten.

Für bessere Entscheidungsgrundlagen und neue Mehrwert-Services für Kunden müssen heute intelligente Technologien und ERP-Prozesse zusammengebracht werden. Zentrale Cloud-Plattformen vernetzen das ERP-System mit KI oder IoT-Lösungen, verbinden die Datentöpfe und erleichtern so den Einstieg für KMU.

In Workflow stellt eine maschinelle Ausführung eines durch die Beschreibung des Geschäftsprozesses vorgeschriebenen Ablaufs mittels mehrerer konkret personeller oder nicht-personeller (maschineller) Aufgabenträger unter Verwendung konkreter Arbeits- und Hilfsmittel (Dokumente, Werkzeuge etc.) dar. Der Workflow nimmt eine zeitliche, fachliche und ressourcenbezogene Spezifikation zur automatischen Steuerung des Arbeitsablaufs vor. Dazu wird ein formal beschriebener Geschäftsprozess benötigt, der ganz oder teilweise automatisiert werden kann. Unter dem Begriff Workflowmanagement werden alle Aufgaben zur Spezifikation, Modellierung, Ausführung und Steuerung von Workflows, ihrer Überwachung, Protokollierung und der Integration der zur Durchführung der erforderlichen Arbeitsschritte benötigten Applikationen zusammengefasst. Dabei wird zwischen Aufgaben der Build-time (Gestaltung des Workflows) und der Run-time (Ablauf des Workflows) unterschieden. Workflowmanagementsysteme sind ...

Der Beratermarkt ist ähnlich undurchsichtig wie der ERP-Markt selbst. Daher veröffentlichen wir in dieser Ausgabe einen umfassenden Marktüberblick zu ERP-Beratungen mit 24 Unternehmen vom Spezialisten zum Generalisten, aber immer fokussiert auf das Thema ERP. Auch die Resonanz auf Auswahlportale zeigt signifikante Unterschiede und eröffnet die Frage, wer Ihnen bei Ihrer ERP-Entscheidung wirklich weiterhelfen kann.

Dieses Standardwerk zu Geschäftsprozessmanagement in Wirtschaft und Verwaltung gibt gleichzeitig einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung zu diesem Thema und führt Interessierte wie Studierende oder Praktiker in das Thema und seine Facetten ein. Aktuelle Entwicklungen wie Robotic Process Automation und Process Mining werden aufgegriffen. Im Mittelpunkt stehen die drei wesentlichen GPM-Blickwinkel Technik, Organisation und Mensch. 

Zur Beurteilung und Bewertung von Schwachstellen und zum Aufzeigen der betriebswirtschaftlichen Konsequenzen haben sich einige Werkzeuge etabliert, die in diesem Abschnitt vorgestellt werden. Diese Werkzeuge lassen sich grundsätzlich in qualitative (Entscheidungshilfen liefernde) und quantitative (Zahlen liefernde) Werkzeuge einteilen. Als Beispiele für grundsätzlich qualitative Ansätze werden die Wertschöpfungsanalyse und das Ursache-Wirkungs-Diagramm vorgestellt, als Vertreter quantitativer Ansätze das Benchmarking, die Wertstromanalyse und die ROI-Analyse. Wertschöpfungsanalyse Die Wertschöpfungsanalyse eines betrachteten Geschäftsprozesses erfolgt in zwei Phasen: Wertklassifizierung und Abbau von Verschwendung. Nachdem ein Prozess in einzelne Schritte (z.B. Funktionen oder Aktivitäten) zerlegt wurde, müssen der Kunde des Prozesses identifiziert werden und die positiven Ergebnisse jedes Schrittes für die jeweiligen Kunden identifiziert werden. Als wertschöpfend ...

Unter einer Heuristik wird die Kunst verstanden, mit wenig Wissen in kurzer Zeit erfahrungsbasiert zu einer angemessenen Lösung zu kommen. Heuristiken zur Prozessverbesserung können in die sieben Themenbereiche Einbeziehung des Kunden Ablauf des Geschäftsprozesses Verhalten des Geschäftsprozesses Organisation Information Technikeinsatz sowie externe Einflüsse gegliedert werden. Alternative Gliederungsprinzipien konzentrieren sich auf die Ziele Zeit, Qualität, Kosten und Zufriedenheit und gruppieren mögliche Heuristiken nach der Zielerreichung: Wesentliche Ziele, die mit einer Neustrukturierung der Geschäftsprozesse verbunden sind, sind die Steigerung der Qualität des Prozessergebnisses, die Reduzierung der benötigten Zeit und die Senkung der beim Durchlauf durch den Geschäftsprozess anfallenden Kosten. Qualität kann gesteigert werden, indem die Fehler, die immer noch auftauchen, durch geeignete Maßnahmen eliminiert werden, während die beiden ...

Wer eine Methode vorschlägt, soll nach Meinung des Autors auch angeben, wie diese Methode genutzt werden soll. Daher ist es unverständlich, dass in vielen auch handbuchartigen Werken über Geschäftsprozessmanagement (GPM) keine Vorgehensweise für das Geschäftsprozessmanagement als ganzes angegeben wird. Auch die Propagandisten des Business Process Reengineering, Michael Hammer und James Champy, geben nur sehr dürre Hinweise auf das Vorgehen. Zahlreiche Quellen konzentrieren sich auf die Modellierung, die aber nur einen Teil des Geschäftsprozessmanagements umfasst oder machen gleich gar keine Aussagen zum Vorgehen. Daher werden in diesem Beitrag mehrere Vorgehensmodelle für das Geschäftsprozessmanagement ausführlicher beschrieben und daraus dann eine aggregierte Empfehlung erstellt. Abschließend wird das RAIL-Modell des GPM dargestellt. Vorgehensmodellen kommt die Aufgabe zu, die Wirklichkeit mit ihren für den Sachverhalt wesentlichen Größen, Abhängigkeiten und ...

Übernommene Unternehmen stehen oft vor der Situation, dass die Holding gern das ERP-System auf SAP umstellen möchte. Diese Folge beleuchtet Vor- und Nachteile dieses Vorschlags. Beginnen möchte ich mit den Pro-Argumenten. Möglicherweise verfügt die Holding bereits über ein funktionierendes S/4HANA-System mit eingerichteten Berichtsstrukturen für die anderen Unternehmen der Gruppe. Meist ist der Wunsch nach Einheitlichkeit im Controlling und der Finanzberichterstattung der wesentliche Treiber für diese Anforderung. Andere Gründe liegen in dem Wunsch nach einheitlicher Behandlung von Kunden, Informationen oder Produkten über die gesamte Gruppe hinweg. Wenn dann in der Holding bzw. in der Gruppe noch ein für den konkreten Fall anwendbares Template für das Geschäftsmodell des übernommenen Unternehmens existiert, dann spricht das sehr für eine Abbildung auch des übernommenen Unternehmens in der gruppenweiten SAP-Lösung. Konkret bedeutet das nämlich, dass Stammdaten ...

Dr. ERPel war in den letzten zehn Jahren nicht einmal zum Kaffeetrinken bei Tchibo. Die Atmosphäre ist wie auf einer Autobahn-Raststätte. Trotzdem macht Kaffee noch die Hälfte des Umsatzes aus! Neulich las Dr. ERPel, Tchibo gehe es schlecht. Die Bestände seien zu hoch und notwendige Preiserhöhungen seien nicht durchsetzbar. Das sind doch nur Symptome, aber keine Ursachen. Dr. ERPel zweifelt daran, dass Tchibo wirklich aktuelle Software einsetzt. Ob sie Supply Chain Management-Tools nutzen? Da gibt es Frühwarnmechanismen. Wie gut ist die Steuerung der Logistik? Gibt es Category Management als Organisationsansatz? Bonus für zu volle Lager? Dr. ERPel kann sich gut vorstellen, dass der Tchibo-Einkauf für niedrigste Einkaufspreise einen Bonus bekommt, während gleichzeitig die Läger voll sind mit unverkaufbarem Plunder. Und dann auch noch Mitarbeiter entlassen Jetzt will Tchibo Kosten sparen und Mitarbeiter entlassen. Dr. ERPel findet das Quatsch. Wieso sollten ...