Zum Stand von RemoteWork in DeutschlandErkenntnisse und Handlungsempfehlungen aus einer quantitativen Fragebogenstudie
06.01.2025 - von Rolf Malte Teichmann, Virginie Lettkemann, Philip Schummel, Kirsten Lange, Sandra Klute-Wenig, Robert Refflinghaus, Norbert Gronau
 , Ben BendarLesedauer: 35 Minuten
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Zitation:
Teichmann, M.; Lettkemann, V.; Schummel, P; Bendar, B.; Lange, K.; Klute-Wenig, S.; Refflinghaus, R.; Gronau, N. (2024): Zum Stand von RemoteWork in Deutschland. Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen aus einer quantitativen Fragebogenstudie. GITO mbH Verlag Berlin.
DOI: https://doi.org/10.30844/RemoteWorkKMU
Open Access (DOI):
https://doi.org/10.30844/RemoteWorkKMU
Copyright:
2024 The Authors. Published by GITO.
Funding:
Diese Arbeit wurde zum Teil durch das IGF-Vorhaben „22601 BG/1 – ReWork“ sowie teilweise durch das BMBF-Projekt Deutsches Internet-Institut unter der Fördernummer 16DII137 (Forschungsgruppe „Bildung für die digitale Welt“ gefördert. Das IGF-Vorhaben (Nr. 22601 BG / 1) der Forschungsvereinigung Gesellschaft für Innovative Betriebsorganisation (GBO) e.V., Joseph-von-Fraunhofer Str. 20, 44227 Dortmund, wird im Rahmen des Programms zur Förderung der Industriellen Gemeinschaftsforschung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.
Inhaltsverzeichnis
Preface
1. Einleitung
2. Executive Summary
3. Problemaufriss
4. Methodik
5. Zentrale Findings und Interpretationen
– Demographische Daten
– Status von RemoteWork
– Nutzung von RemoteWork Tools
6. Nutzungscluster von RemoteWork Tools
7. Gründe gegen RemoteWork
8. Handlungsempfehlungen für die Praxis
9. Recap
Referenzen
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Preface
Die Corona-Epidemie hat das Arbeitsverhalten im Büro nachhaltig verändert.
Viele Neuerungen, die damals teilweise improvisiert und spontan – ad hoc – eingeführt wurden, haben sich bewährt, einige wurden schnell wieder abgeschafft, als das Nachlassen der Pandemie ein normales Arbeiten wieder ermöglichte.
Die große Verfügbarkeit von Werkzeugen für das RemoteWork hat uns dazu veranlasst, einmal systematisch über das Thema nachzudenken.
Dabei haben uns folgende Fragestellungen motiviert:
- Welche Aufgaben in Geschäftsprozessen lassen sich ohne Qualitätseinschränkungen remote ausführen?
- Ist der entfernte Arbeitsort immer das Arbeitszimmer zu Hause oder kann es auch ein Urlaubsort am Mittelmeer sein?
- Welche RemoteWork Tools eignen sich für welche Art der entfernten Zusammenarbeit?
- Gibt es Aufgaben, bei denen stets ein persönliches Zusammentreffen bessere Ergebnisse erzielt als in einem Zoom Meeting?
In diesem Arbeitsbericht finden Sie Ausschnitte der Ergebnisse unserer zweijährigen Forschungsarbeit. Meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Lehrstuhl Qualitätsmanagement an der Universität Kassel danke ich ganz herzlich für die durchgeführten Arbeiten und gratuliere zu den erzielten Ergebnissen.
Diese, so hoffe ich, werden den Leserinnen und Lesern helfen, die passende Kombination von onsite/offsite Arbeitsaufgaben und das jeweils am besten geeignete Werkzeug zu finden.
Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau
Potsdam, Herbst 2024
1. Einleitung
Die COVID-19-Pandemie hat die Art und Weise, wie wir arbeiten, grundlegend verändert und die bisherige Arbeitswelt nachhaltig geprägt. Was einst als flexible Option für wenige galt, entwickelte sich plötzlich zur Norm für viele. Innerhalb kürzester Zeit mussten Unternehmen auf RemoteWork umstellen, um den Geschäftsbetrieb in einer globalen Krise aufrechtzuerhalten.
RemoteWork bezeichnet eine Arbeitsform, bei der Arbeitnehmer ihre Tätigkeit außerhalb der eigentlichen Betriebsstätte erbringen. Diese Arbeit kann entweder an einem Ort erfolgen, den der Arbeitnehmer selbst wählt, oder an einem vom Arbeitgeber festgelegten Ort, wie etwa dem HomeOffice. Im Gegensatz zu anderen Arbeitsformen erfordert RemoteWork nicht zwingend den Einsatz von Informationstechnologie, obwohl diese oft genutzt wird, um die Arbeitsprozesse zu unterstützen (BMAS, 2024).
RemoteWork wurde während der Pandemie zur unerlässlichen Notwendigkeit. Die rapide Umstellung stellte sowohl Unternehmen als auch Beschäftigte vor eine Vielzahl von Herausforderungen, die nicht nur technischer, sondern auch organisatorischer und kultureller Natur waren. Unternehmen jeder Größe und aus nahezu allen Branchen sahen sich gezwungen, digitale Technologien und neue Arbeitsweisen zu implementieren. Während größere Unternehmen häufig über die Ressourcen verfügten, um diese Transformation schnell und effizient zu gestalten, standen insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) vor erheblichen Schwierigkeiten. Oftmals fehlten die finanziellen Mittel und das technische Know-how, um die Umstellung auf RemoteWork strategisch und nachhaltig zu gestalten.
Die ad-hoc-Implementierung digitaler Werkzeuge war vielerorts die einzige Möglichkeit, den Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten. Diese Situation brachte eine Vielzahl von Fragen und Unsicherheiten mit sich:
- Wie kann RemoteWork effektiv in den Geschäftsalltag integriert werden?
- Welche Technologien sind notwendig, um eine produktive und sichere Arbeitsumgebung zu schaffen?
- Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden auch außerhalb des traditionellen Büros motiviert und engagiert bleiben?
Das vorliegende Whitepaper beleuchtet diese Themen und bietet eine umfassende Betrachtung der aktuellen Entwicklungen im Bereich RemoteWork.
Basierend auf einer Umfrage unter Unternehmen in der DACH-Region sowie einer Analyse der bestehenden Literatur, werden die zentralen Herausforderungen und Chancen, die mit der Einführung von RemoteWork verbunden sind, erörtert. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den spezifischen Bedürfnissen und Anforderungen von KMU, die in vielen Fällen eine andere Herangehensweise erfordern als größere Unternehmen.
Die Untersuchung zeigt, dass RemoteWork weit mehr ist als nur eine technische Herausforderung. Es geht um die Integration neuer Arbeitsweisen in bestehende Strukturen, die Anpassung der Unternehmenskultur und die Sicherstellung, dass Mitarbeitende auch in einer dezentralen Arbeitsumgebung effektiv arbeiten können. Im Ergebnis wird deutlich, dass es keine universelle Lösung gibt, die für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist. Vielmehr erfordert die erfolgreiche Umsetzung von RemoteWork eine maßgeschneiderte Herangehensweise, die die spezifischen Gegebenheiten und Anforderungen des jeweiligen Unternehmens berücksichtigt.
Basierend auf den Ergebnissen werden praktische Empfehlungen für Unternehmen formuliert, die ihre Strategie für RemoteWork weiterentwickeln und optimieren möchten. Dabei wird der Fokus auf die langfristigen Perspektiven gelegt, die sich aus den Erfahrungen der letzten Jahre ergeben haben. Ziel ist es, Unternehmen dabei zu unterstützen, RemoteWork nicht nur als ad-hoc implementierte Notlösung, sondern als integralen Bestandteil ihrer Arbeitsweise zu etablieren.
Das Whitepaper präsentiert die wichtigsten Erkenntnisse aus der Studie und der Literatur, um Unternehmen fundierte Entscheidungsgrundlagen an die Hand zu geben. Die Analyse bietet einen umfassenden Überblick über die aktuellen Entwicklungen zu RemoteWork, identifiziert zentrale Herausforderungen und zeigt Schritte, die Unternehmen gehen können, um ihre RemoteWork Strategien erfolgreich zu gestalten.
2. Executive Summary
RemoteWork ist noch aktuell
Die Ergebnisse zeigen, dass RemoteWork auch nach der Pandemie als freiwillige Arbeitsform weiterhin ein wichtiger Bestandteil der Arbeitsrealität bleibt. Die Mehrheit der Befragten hat angegeben, in hybriden Arbeitsmodellen zu arbeiten, die Büro- und RemoteWork kombinieren. Unter Berücksichtigung der Erkenntnisse von Kong et al. (2022) ist davon auszugehen, dass die Pandemie bei den Beschäftigten zu positiven Erfahrungen mit der RemoteWork geführt hat und dadurch fortbesteht.
Hybride Arbeitsmodelle als Schlüssel
RemoteWork ist zwar flexibel, aber nicht für alle Arten von Aufgaben und Rollen gleichermaßen geeignet ist. Den Daten folgend werden insb. Tätigkeiten, die hohe Konzentration oder den Zugriff auf spezialisierte technische Ressourcen erfordern, weiterhin bevorzugt im Büro erledigt. Entsprechend der zu bearbeitenden Aufgaben lässt sich ableiten, dass die hybriden Arbeitsmodelle, die die Vorteile beider Arbeitsformen kombinieren, für viele Unternehmen die bevorzugte Lösung darstellen. RemoteWork wird häufig als Ergänzung (z. B. 1 bis 2 Tage) zur konventionellen Büroarbeit gesehen.
Nutzung variiert nach Tool-Typ
RemoteWork Tools sind bei den befragten Personen weit verbreitet. Von den Personen die RemoteWork betreiben, werden am häufigsten Video-Konferenz-Tools mit 95,24 % genutzt, gefolgt von Chat-Programmen mit 84,13 % und Tools für Cloud-Speicher mit 75,40 %. Die Tool-Nutzung durch die Mitarbeitenden unterstreicht die tragende Rolle von Tools für Kommunikation und Datenzugriff bei der Umsetzung von RemoteWork, während andere Werkzeuge, wie etwa Anwendungen für die kreative Zusammenarbeit, seltener genutzt werden.
Unterschiede nach Geschäftsbereichen
Die Betrachtung verschiedener Geschäftsbereiche zeigt, dass die damit verbundenen Arbeitsprozesse mit ihren unterschiedlichen Anforderungen zu einem differenzierten Einsatz von RemoteWork Tools führen. Verschiedene Geschäftsbereiche stellen unterschiedliche Anforderungen an Arbeit. Entsprechend ist der Einsatz von RemoteWork Tools anzupassen, um die Produktivität zu steigern und betriebliche Anforderungen zu erfüllen.
Aufgaben und Arbeitsabläufe als Herausforderung
Die Eignung der RemoteWork für ein Unternehmen hängt von den spezifischen Aufgaben und Arbeitsabläufen ab. Während einige Aufgaben gut im Home Office durchgeführt werden können, erfordern andere die strukturierte Umgebung eines Büros, wie die Detailbetrachtung der Ergebnisse zeigt. Die Daten zeigen auch, dass die Unterstützung durch die Unternehmensleitung mitunter stark variiert und sich auf den Erfolg von RemoteWork Initiativen auswirken.
Technische Infrastruktur als Herausforderung
Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die technische Infrastruktur für viele Unternehmen ein Hindernis bei der Einführung von RemoteWork darstellt. Besonders KMU sehen sich oft nicht in der Lage, die notwendigen Investitionen in IT-Ressourcen und Support zu tätigen. Dies kann dazu führen, dass RemoteWork insb. in KMU nur eingeschränkt oder gar nicht angeboten wird.
Der Vorteil von Büroarbeit
Häufige Gründe gegen RemoteWork sind eine gute Arbeitsorganisation und eine solide technische Infrastruktur im Büro. Die Umgebung im Büro wird immer noch häufig als Ort angesehen an dem sich die Mitarbeitenden besser konzentrieren können. Zudem besteht in Büros häufig eine bessere Infrastruktur zur Bewältigung komplexer Aufgaben. Es kann davon ausgegangen werden, dass die am Arbeitsplatz verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) und individuelle Arbeitsprozesse einen entscheidenden Einfluss auf die Wahl für oder gegen RemoteWork haben.
Soziale und kulturelle Aspekte zählen
Neben technischen Herausforderungen sind kulturelle Anpassungen in Unternehmen für RemoteWork erforderlich. Viele Befragte betonen die Relevanz des persönlichen Austauschs und die Anpassung Unternehmenskultur, die durch die Eigenheiten von RemoteWork herausgefordert wird. Im Ergebnis geht die erfolgreiche Umsetzung von RemoteWork über die reine Technologieimplementierung hinaus, da auch soziale und kulturelle Aspekte berücksichtig werden müssen.
Datenschutz als Herausforderung
Die Implementierung von RemoteWork hängt stark mit den Sicherheitsbedenken von Unternehmen zusammen. Trotz technologischer Fortschritte bestehen weiterhin Bedenken hinsichtlich des Schutzes sensibler Daten in dezentralen Arbeitsformen. Kritische Positionen sind insb. in stark regulierten Branchen wie dem Finanzwesen und dem Gesundheitssektor ausgeprägt.
Aus- und Weiterbildung als Erfolgsfaktor
Die Datenanalyse unterstreicht die Notwendigkeit kontinuierlicher Schulungen sowie Aus- und Weiterbildungen, da Beschäftigte im Umgang mit RemoteWork Tools unterstützt werden müssen. Ohne angemessene Vorbereitung kann die Nutzung von Tools ineffizient und stressbehaftet sein, wodurch die Produktivität beeinträchtigt wird.
3. Problemaufriss
Während der Pandemie wurden analoge Geschäftsprozesse abrupt in den digitalen Raum verlagert. Die Implementierung der benötigten Tools erfolgte oft ohne Rückbezug auf die Unternehmensstrategie, da die unmittelbaren Herausforderungen von Quarantänen und Lockdowns adressiert werden mussten (Soto-Acosta, 2020; Vyas, 2022; Wade & Shan, 2020). Obwohl die meisten Maßnahmen kurzfristig erfolgreich waren, bleibt unklar, wie diese Ad-hoc-Lösungen langfristig in eine strategische und nachhaltige Nutzung überführt werden können (Carroll, Conboy, et al., 2023; Carroll, Hassan, et al., 2023; Smajlovic & Feng, 2022). Reusch et al. (2022) geben an, dass Unternehmen die eingeführten Technologien selten in Einklang mit ihrer Digitalisierungsstrategie bringen. Im Ergebnis stehen viele Unternehmen vor der Aufgabe, diese Strategien grundlegend zu überarbeiten, um die langfristigen Vorteile eingeführter Tools voll auszuschöpfen.
Eine erfolgreich umgesetzte Digitalisierungsstrategie hängt maßgeblich von der bereitgestellten IKT und dem zielgerichteten Einsatz digitaler Tools ab (Chanias et al., 2019; Reuschl et al., 2022). Diverse Autoren (u.a. Hackney et al., 2022; McPhail et al., 2024; Schmitt, 2024) gehen davon aus, dass es keine einheitliche Lösung für die RemoteWork Tool-Implementierung gibt. Die erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen hängt vielmehr von zahlreichen Faktoren ab, darunter die Disposition der Mitarbeitenden (Adekoya et al., 2022; Arunprasad et al., 2022; Wang et al., 2021) und die organisatorischen Rahmenbedingungen (Hackney et al., 2022; Kohn et al., 2023). So können z. B. freiwillige RemoteWork Arrangements, die flexible Arbeitsmodelle wie Teilzeit oder Vollzeit anbieten, die Produktivität und Leistung der Mitarbeitenden positiv beeinflussen (Hackney et al., 2022). Ebenfalls ist die digitale Transformation von Geschäftsprozessen wesentlich, um RemoteWork effektiv in ein Unternehmen zu integrieren (Kohn et al., 2023).
Ein wesentlicher Aspekt ist die fortgesetzte Aus- und Weiterbildung sowie Unterstützung der Beschäftigten im Umgang mit RemoteWork verbundenen Tools. Fehlt diese Vorbereitung, kann dies die Leistung der Mitarbeitenden negativ beeinflussen und zu erhöhtem Stress führen (Schmitt, 2024). Im Ergebnis ist es entscheidend, ein effektives Change-Management zu etablieren, um die Weiterbildung zu organisieren (Teichmann et al. 2020) und die Akzeptanz gegenüber den eingesetzten Tools (Ghrissi & Bououd, 2022; Hackney et al., 2022) zu erhöhen.
Es lässt sich festhalten, dass:
- RemoteWork ad-hoc implementiert wurde, um schnell auf die Pandemie-induzierten Folgen zu reagieren
- Ad-hoc implementierte RemoteWork Tools selten mit der Digitalisierungsstrategie in Einklang gebracht wurden
- der strategiegerichtete Einsatz von RemoteWork Tools darüber hinaus von diversen Faktoren abhängt.
Die dem Whitepaper zugrunde liegende quantitative Studie untersucht die aktuelle Situation der Remote-Arbeit und damit verbundenen Einsatz von RemoteWork Tools. Hierfür wurden 152 Personen aus verschiedenen Unternehmen befragt. Die Ergebnisse werden weiterführend präsentiert und final zu Handlungsempfehlungen aggregiert, die Unternehmen bei der Implementierung von RemoteTools nutzen können.
4. Methodik
Die Analyse der aktuellen Situation von RemoteWork in KMU in der DACH-Region erfolgte auf Basis einer quantitativen Fragebogenstudie. Der Fragebogen zielt darauf ab, detaillierte Einblicke in die Nutzung von RemoteWork Tools, die damit verbundenen Herausforderungen und die allgemeinen Einstellungen der Unternehmen zu dieser Arbeitsweise zu gewinnen.
In einem ersten Schritt wurde ein strukturiertes Umfragedesign entwickelt, das sich an den Anforderungen und Gegebenheiten von KMU orientiert. Ziel war es, eine breite Palette von Aspekten abzudecken, die für die Einführung und Nutzung von RemoteWork relevant sind. Dazu gehörten u. a. Fragen:
- Zum aktuellem Nutzungsverhalten von RemoteWork Tools
- Zu den Gründen für oder gegen die Einführung von RemoteWork
- Zur benutzten technischen Infrastruktur sowie
- Zu den Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen und Mitarbeitende konfrontiert sehen.
Für die standardisierte Beantwortung der Fragen wurden Likert-Skalen sowie Multiple-Choice-Optionen genutzt, um eine statistische Auswertung zu gewährleisten.
Der Fragebogen wurde in einer Vorstudie mit zehn Experten und Expertinnen geprüft, die nicht Teil der späteren Hauptstichprobe waren. Hierbei wurden die zielgruppengerechte Formulierung der Fragen überprüft sowie Unklarheiten bzw. Verbesserungspotenziale identifiziert. Entsprechend der Rückmeldungen wurden die Fragen angepasst.
Der Befragungszeitraum betrug drei Monaten. Um eine möglichst große Stichprobe zu erhalten, wurden verschiedene Kanäle genutzt, darunter direkte Einladungen über E-Mail-Verteiler, die Nutzung von Business-Netzwerken wie LinkedIn sowie die Einbindung von Branchenverbänden und Kammern. Hierbei konnten 152 vollständig ausgefüllte Antwortsätze generiert werden, die in die Auswertung einbezogen wurden. Die Stichprobe umfasst Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen, wodurch eine differenzierte Analyse der Ergebnisse ermöglicht wird.
Um die Qualität der Daten sicherzustellen, wurde bei der Durchführung der Umfrage besonderer Wert auf Anonymität und Datenschutz gelegt. Die Teilnehmenden wurden vor Beginn der Umfrage über den Zweck der Studie, den Umgang mit ihren Daten und ihre Rechte informiert. Die Erhebung erfolgte anonym, und es wurden keine personenbezogenen Daten gespeichert, die eine Rückverfolgung der Antworten auf einzelne Teilnehmende ermöglichen würden. Dies sollte sicherstellen, dass die Teilnehmenden offen und ehrlich antworten, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Für die Analyse der gesammelten Daten wurde ein mehrstufiger Ansatz gewählt. Zunächst wurden die quantitativen Daten statistisch ausgewertet, um zentrale Tendenzen und Verteilungen zu ermitteln. Dies beinhaltete die Berechnung von Mittelwerten, Standardabweichungen und Häufigkeitsverteilungen. Darüber hinaus wurden Korrelationsanalysen durchgeführt, um mögliche Zusammenhänge zwischen verschiedenen Variablen zu identifizieren (z. B. die Beziehung zwischen der Unternehmensgröße und der Nutzung von RemoteWork Tools).
5. Zentrale Findings und Interpretationen
Die Studie zeichnet ein ausführliches Bild zur aktuellen Situation von RemoteWork von Unternehmen aus verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen aus der DACH-Region. Berlin erwies sich mit 24,34% der Antworten als die am häufigsten vertretene Region, gefolgt von Brandenburg und Nordrhein-Westfalen.
Demographische Daten
Das durchschnittliche Gründungsjahr der teilnehmenden Unternehmen ist 1978. Dies deutet darauf hin, dass sich auch etablierte Unternehmen aktiv mit dem Thema auseinandersetzen (mussten). Die Größe der Unternehmen variierte erheblich: 42,76 % der Unternehmen beschäftigen mehr als 250 Mitarbeitende. Dies lässt vermuten, dass sowohl größere als auch kleinere Unternehmen RemoteWork praktizieren.
Hinsichtlich der befragten Personen selbst ergab sich, dass fast 30 % der Teilnehmenden seit 1-5 Jahren bei ihrem aktuellen Unternehmen beschäftigt sind. Dies weist auf eine signifikante Anzahl von Beschäftigten hin, die bereits eine gewisse Erfahrung in ihren aktuellen Rollen gesammelt haben und durchaus in der Lage sind, fundierte Rückmeldung über die Veränderung ihrer Arbeit durch RemoteWork zu geben.
Die Mehrheit der Befragten arbeitet in Managementpositionen, wodurch die Daten stark von der Perspektive der Entscheidungsträger auf das Thema RemoteWork profitieren. Von den befragten Personen gaben 126 an, remote zu arbeiten, während 26 nicht remote arbeiteten. Die Verteilung der Remote-Arbeitstage variiert stark: Die meisten Teilnehmenden arbeiteten ein bis zwei Tage pro Woche von zu Hause aus, 36 Personen arbeiteten einmal pro Woche und 32 Personen zweimal pro Woche von zu Hause aus.
Status von RemoteWork
Ein zentrales Ergebnis der Befragung ist die Übersicht über die tatsächliche Nutzung von RemoteWork in Unternehmen im Arbeitsalltag. Der Großteil der Teilnehmenden (82,89 %) hat angegeben, remote zu arbeiten (z. B. im im HomeOffice). Die ist mutmaßlich darauf zurückzuführen, dass Unternehmen nach der Corona Pandemie tendenziell mehr hybride Arbeitszeitmodelle anbieten. 26 der befragten Personen haben angegeben, dass sie aktuell nicht remote arbeiten.
Im Durchschnitt arbeiten Personen, die RemoteWork betreiben, 2,6 Tage in dieser Arbeitsform. Dem gegenübergestellt gaben die Befragten an, dass im Durchschnitt nur 1,66 Tage im Büro gearbeitet werden muss. Es ist schließbar, dass Personen auch freiwillig im Büro arbeiten, obwohl die Vorgaben ihres Unternehmens dies nicht einfordert.
RemoteWork wird von 97,62 % der Befragten im HomeOffice praktiziert. 41,27 % der Befragten arbeitet remote auf Dienstreisen. Keine der befragten Personen betreibt RemoteWork aus Company Hubs heraus. Ein geringer Teil der befragten Personen arbeitet in CoWorking Spaces (6,35 %). Bei Kunden arbeiten 21,43 % der Befragten remote, bei anderweitigen Projektpartnern dagegen nur 14,29 %. 12,70 % der Teilnehmenden arbeiten remote in Workation (also in der Kombination aus Urlaub und Arbeit). Im Ergebnis zeigt sich, dass arbeiten zuhause (oder HomeOffice) die mit Abstand am meisten genutzte Form von RemoteWork ist.
Personen nutzen unterschiedliche technische Endgeräte für RemoteWork. Es zeigt sich, dass meist ein Notebook oder ein Laptop (96,03 %) Verwendung findet. Mehr als die Hälfte der Befragten nutzt zudem das Smartphone (59,52 %). Dies inkludiert auch Telefonate mit Kunden und Mitarbeitenden. 13,49 % arbeiten mit einem Computer und 15,08 % mit einem Tablet. Nur etwa 2,38 % der Personen nutzen eine Smart Watch.
Nutzung von RemoteWork Tools
Die Ergebnisse zeigen eine weit verbreitete Nutzung diverser RemoteWork Tools unter den Befragten. Die Studie hat das Nutzungsverhalten zu folgenden Tools abgefragt:
- Chatprogramme: Tools, die Echtzeit-Kommunikation zwischen Personen, unabhängig von ihrem Standort, über Textnachrichten ermöglichen.
- Cloud Storage: Datenbanken, die das Speichern und Teilen von Dokumenten in der Cloud ermöglichen.
- Video-Konferenz-Tools: Lösungen, die durch Online Meetings, Kommunikation und Zusammenarbeit via Audio- oder Chat-Funktionen ermöglichen.
- Tools für die kooperative Textbearbeitung: Hilfsmittel, die eine Zusammenarbeit von Personen an Dokumenten/Texten in Echtzeit ermöglicht.
- Tools fürs Projektmanagement: Lösungen, die Projektteams bei der Planung, Verfolgung und Koordination von Projekten unterstützen. Wesentliche Funktionen sind die Zeitplanung, Kommunikation und das Aufgabenmanagement.
- Tools for Shared Desktop: Werkzeug, dass das Teilen des Computerbildschirms eines Users auf anderen Geräten ermöglicht.
- Tools für kreative Zusammenarbeit: Hilfsmittel, die Zusammenarbeit und Ideenfindung durch Echtzeit-Interaktion ermöglichen. Die Nutzung erlaubt Usern, standortunabhängig gemeinsam an Aufgaben zu arbeiten.
Video-Konferenz-Tools weisen mit 20,34 % die höchste Nutzung auf in Relation zu allen Tools, die genutzt werden, gefolgt von Chat-Programmen mit 17,97 % und Cloud-Speicherlösungen mit 16,10 %. Die Nutzung von Projektmanagement-Tools mit 14,41 % und kollaborativen Textbearbeitungs-Tools mit 13,73 % ist ebenfalls moderat hoch. Weniger verbreitet sind hingegen geteilte Desktop-Anwendungen mit 10,51 % und Kreativ-Kollaborations-Tools mit 6,95 %. Dieses Nutzungsmuster unterstreicht die entscheidende Rolle von Kommunikations- und Datenzugriffstools zur Unterstützung der Remote-Arbeit, während spezialisierte Tools wie Kreativ-Kollaboration weniger häufig genutzt werden. Daraus könnte geschlussfolgert werden, dass grundlegende Kommunikations- und Kollaborationstools als notwendig angesehen werden, während spezialisierte Tools nur bei bestimmten Aufgaben oder in bestimmten Abteilungen zum Einsatz kommen.
Im Problemaufriss wurde die Relevanz fortwährender Aus- und Weiterbildung bzw. Schulungen herausgearbeitet. Entsprechend wurde in der Studie erhoben, mit welchen Wissens- und Informationsquellen sich Beschäftigte über die jeweiligen Tools und deren Nutzung informieren.
Chatprogramme
Chatprogramme (z. B. Slack, Microsoft Teams, Google Chat) ermöglichen Echtzeitkommunikation und Zusammenarbeit.
Innerhalb dieses Tools können Fragen gestellt, Ideen ausgetauscht und Diskussionen geführt werden, wodurch die Teamkollaboration gestärkt wird. Chatprogramme spielen bei den Befragten eine wichtige Rolle, denn diese nutzen 84,13 % der Personen, die RemoteWork ausüben. Von dieser Gruppe sind 58,49 % darauf angewiesen, um remote arbeiten zu können. Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass nur 56,60 % der Mitarbeitenden in die Nutzung und Funktionsumfänge von Chatprogrammen eingewiesen wurden. Die Mehrzahl der Befragten (93,40 %) informiert sich über Chatprogramme zum Großteil durch Kollegen und Kolleginnen. 57,55 % der Befragten erhalten ihre Informationen von verantwortlichen Ansprechpersonen in ihrem Unternehmen. Nur 1,89 % der befragten stehen keine Wissensquellen zur Verfügung. 48,11 % der Personen erhalten ihr Wissen über Informationsmaterial ihres Unternehmens, 40,57 % der Personen über eine offizielle Anleitung vom Hersteller des Tools und 38,68 % über eine Datenbank mit passenden Wissensquellen. Den Großteil der Informationen über Chatprogramme erhalten die befragten Mitarbeitenden von Kollegen und Kolleginnen.
Cloud Storage
Cloud Storage (z. B. OnlyOffice, OneDrive) ermöglicht das Speichern und Teilen von Dateien in der Cloud. Dabei können mehrere Nutzer gleichzeitig auf die Dokumente zugreifen und gemeinsam arbeiten.
Cloud Storage nutzen 75,40 % der Teilnehmenden der Umfrage, die RemoteWork betreiben. Davon sind 57,89 % auf die Nutzung von Cloud Storage angewiesen, um außerhalb des Büros arbeiten zu können. In die Nutzung und Funktionsumfänge von Cloud Storage wurde nur 55,79 % der befragten Personen eingewiesen. In diese Technologie wurden die meisten Personen (84,21 %) über Kollegen und Kolleginnen eingewiesen. 63,16 % der Befragten haben sich bei einer verantwortlichen Ansprechperson in dem jeweiligen Unternehmen über Cloud Storage informiert. Außerdem wurden 51,58 % über Informationsmaterial des Unternehmens, 36,84 % über eine offizielle Anleitung vom Hersteller des Tools und 32,63 % über eine Datenbank mit passenden Wissensquellen über die benannte Technologie informiert. Hier haben nur 2,11 % der Teilnehmenden der Umfrage keine Wissensquellen über Cloud Storage. Die Ergebnisse zeigen also auf, dass der Großteil der Informationen über Cloud Storage von Vorgesetzten und/oder Kollegen und Kolleginnen stammt.
Video-Konferenz-Tools
Video-Konferenz-Tools (z. B. Zoom, Google Meet) ermöglichen virtuelle Meetings und Zusammenarbeit. Plattformen wie Zoom und Google Meet bieten Video- und Audioverbindungen, Bildschirmfreigabe und Chat-Funktionen für die Kommunikation im Team.
Video-Konferenz-Tools nutzen 95,24 % der Befragten, die Remote arbeiten. 75,83 % der Teilnehmenden sind darauf angewiesen. 60,83 % wurden in die Nutzung und die Funktionsumfänge von Video-Konferenz-Tools eingewiesen. 85,00 % der Befragten wurden von Kollegen und Kolleginnen eingewiesen. 66,67 % wurden durch verantwortliche Ansprechpersonen in dem jeweiligen Unternehmen eingewiesen. 2,50 % stehen keine Wissensquellen zur Verfügung. 55,83 % werden durch Informationsmaterial, 40,00 % durch eine offizielle Anleitung vom Hersteller des Tools und 29,17 % durch eine Datenbank mit passenden Wissensquellen eingewiesen. Somit hat sich aus der Befragung ergeben, dass auch hier der Großteil der Informationen von Kollegen und Kolleginnen stammt.
Kooperative Textbearbeitung
Tools für die kooperative Textbearbeitung (z. B. Microsoft Office Online, G Suite) ermöglichen es mehreren Nutzern, gleichzeitig an Dokumenten zu arbeiten. Weitere Funktionen sind die gemeinsame Textbearbeitung, Kommentare und Echtzeit-Kollaboration.
Die Ergebnisse zeigen, dass Kooperative Textbearbeitungstools 64,29 % der Befragten nutzen, die RemoteWork betreiben. Davon sind 51,85 % auf die Nutzung dieses Tool zum Arbeiten von unterwegs angewiesen. 54,32 % wurden in die Nutzung und die Funktionsumfänge eingewiesen. 86,42 % der Personen, die remote arbeiten und kooperative Textbearbeitung nutzen, wurden von ihren direkten Kollegen und Kolleginnen informiert. 44,44 % wurden von Informationsmaterial ihres Unternehmens informiert, 56,79 % von verantwortlichen Ansprechpersonen, 30,86 % von einer Datenbank mit passenden Wissensquellen und 43,21 % von einer offiziellen Anleitung vom Hersteller des Tools. Nur 3,70 % haben keine Wissensquellen zur Verfügung. Auch hier konnte festgestellt werden, dass der Großteil der Informationen von Kollegen und Kolleginnen stammt.
Tools für Projektmanagement
Tools für das Projektmanagement (z. B. Jira, Asana, Trello, Microsoft Teams) unterstützen die Planung, Organisation und Verfolgung von Projekten. Sie bieten Funktionen wie Aufgabenmanagement, Zeiterfassung und Teamkommunikation.
67,46 % der Personen die Remote arbeiten, nutzen Projektmanagement-Tools, davon sind 60,00 % auf die Nutzung von solchen Tools angewiesen. 61,18 % wurden in die Nutzung und die Funktionsumfänge eingewiesen. 88,24 % von den Befragten wurden von Kollegen und Kolleginnen darüber informiert. 44,71 % erhielten ihre Informationen von Informationsmaterial ihres Unternehmens, 52,94 % von verantwortlichen Ansprechpersonen, 36,47 % von einer Datenbank mit passenden Wissensquellen, 41,18 % von einer offiziellen Anleitung vom Hersteller des Tools. Nur 5,88 % haben keine Wissensquellen zur Verfügung.
Tools für Shared Desktop
Tools für Shared Desktop (z. B. Team Viewer, Screenleap) ermöglichen es, den Bildschirminhalt eines Computers mit anderen zu teilen. Team Viewer erlaubt nicht nur das Teilen des Desktops, sondern auch die Fernsteuerung von Computern, was die Zusammenarbeit und Hilfe bei technischen Problemen erleichtert. Screenleap bietet eine einfache Möglichkeit, den Bildschirm in Echtzeit mit anderen zu teilen, ideal für Präsentationen oder Support.
49,21 % aller befragten Personen, die remote Arbeiten, nutzen Tools für Shared Desktop. Davon sind 38,71 % auf die Nutzung von solchen Tools bei der Arbeit außerhalb des Büros angewiesen und 45,16 % wurden in die Nutzung und Funktionsfähigkeit dieser Technologie eingewiesen. 64,52 % der Befragten, die remote arbeiten und Tools für Shared Desktop nutzen, wurden darüber von Kollegen und Kolleginnen informiert. Es zeigt sich, dass 27,42 % von Informationsmaterial des Unternehmens informiert wurden, 59,68 % von der verantwortlichen Ansprechperson, 17,74 % von einer Datenbank mit passenden Wissensquellen, 30,65 % durch eine Anleitung vom Hersteller des Tools und keine Person hatte keine Quelle zur Verfügung. Die meisten Personen wurden auch hier von ihren Kollegen und Kolleginnen, sowie Ansprechpersonen informiert.
Tools für kreative Zusammenarbeit
Tools für kreative Zusammenarbeit (z. B. Miro, Figma) ermöglichen kreative Zusammenarbeit und Ideenentwicklung in Echtzeit, unabhängig von physischen Standorten. Miro bietet virtuelle Whiteboards und Mindmaps, während Figma eine Plattform für das gemeinsame Design von Grafiken und Benutzeroberflächen ist. Durch Echtzeit-Interaktion fördern sie die Zusammenarbeit von Teams, egal wo sich die Mitglieder befinden.
32,54 % der befragten Personen nutzen Tools für kreative Zusammenarbeit bei der RemoteWork. Davon sind 45,24 % auf die Nutzung dieser Tools bei RemoteWork angewiesen. Von den Personen, die Tools für kreative Zusammenarbeit nutzen und Remote arbeiten, wurden 83,33 % von Kollegen und Kolleginnen eingewiesen. 26,19 % haben eine Einweisung durch Informationsmaterial des Unternehmens erhalten, 33,33 % durch eine verantwortliche Ansprechperson in ihren Unternehmen, 28,57 % durch eine Datenbank mit passenden Wissensquellen und 59,52 % durch eine offizielle Anleitung vom Hersteller des Tools. 2,38 % der Personen stand keine Wissensquelle zur Verfügung. Auch hier fand die hauptsächliche Einweisung durch Kollegen und Kolleginnen statt.
6. Nutzungscluster von RemoteWork Tools
Um das Nutzungsverhalten der dargestellten RemoteWork Tools genauer betrachten zu können, wurden Nutzungscluster erstellt. Diese stellen aggregierte Nutzungsmuster dar, die sich aus den Antworten der Befragten ableiten lassen. Die Cluster wurden mittels k-means Clustering (Na et al. 2010) gebildet, wobei eine manuelle thematische Analyse durchgeführt wurde, die in vier Tool-Gruppierungen resultieren.
Die Aggregation in 4 Tool Cluster hat sich nach der Anwendung des Ellbogenansatzes als optimal erwiesen. Anschließend folgte eine manuelle thematische Analyse, die vier repräsentative Gruppierungen der Tools ergab. Die Cluster wurden mittels k-means Clustering gebildet.
Verbreitung der Cluster nach Unternehmensabteilung
Die aggregierten Nutzungsmuster verdeutlichen, dass verschiedene Abteilungen eines Unternehmens unterschiedliche Anforderungen an RemoteWork Tools haben. Die Anpassung der Toolsets an die spezifischen Bedürfnisse der Abteilungen kann die Produktivität und Effizienz erheblich steigern.
Die Darstellung der Nutzungsverbreitung unterstreicht die Notwendigkeit einer maßgeschneiderten Implementierung von Tools, die auf die jeweiligen betrieblichen Anforderungen zugeschnitten sind. Weiterführend werden die Cluster im Detail betrachtet.
Cluster 1 – Die Kommunikativen
In Cluster 1 sind vor allem Abteilungen vorzufinden, die strukturierte und datenorientierte Aufgaben wahrnehmen. Dazu zählen in Folge dessen Abteilungen wie das Rechnungswesen und das Controlling eines Unternehmens, welche in diesem Cluster besonders stark vertreten sind. Diese Aufgabenbereiche zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich auf Präzision und die Einhaltung etablierter Prozesse und Protokolle konzentrieren und weniger Wert auf kreative Ergebnisse legen. Dieses Cluster spiegelt den Bedarf an Tools wider, die eine rigorose Datenverwaltung und Berichterstattung unterstützen.
Cluster 1 fokussiert die Verwendung von Kommunikationstools und Cloud-Speichern. Diese Cluster beinhaltet Personen, die einen Bedarf an Zusammenarbeit und häufiger Kommunikation haben. Insbesondere in Kombination mit einer mäßigen Nutzung von Projektmanagement beinhaltet dies koordinierende Rollen. Hier werden Chatprogramme, Video-Konferenz-Tools und Cloud Storage häufig genutzt. Auch eine moderate Nutzung von kooperativen Textverarbeitungs-Tools, sowie Tools für das Projektmanagement findet in diesem Cluster statt. Weniger Anwendung finden Tools, die kreative Zusammenarbeit oder Shared-Desktop-Funktionen.
Cluster 2 – Die Koordinativen
Cluster 2 konzentriert sich auf Aufgaben, die sowohl Kommunikation als auch operative Effizienz erfordern. Die hohe Beteiligung dieser Abteilungen deutet darauf hin, dass die Werkzeuge in diesem Cluster ein breites Spektrum von Aufgaben unterstützen, von Kundeninteraktionen bis hin zu Transaktionsvorgängen (z. B. Fachwissen in Fernwartung).
Cluster 2 zeigt ein hohes Engagement mit einer Vielzahl von Tools, einschließlich der Nutzung von gemeinsam genutzten Desktop-Umgebungen. Dieses Cluster repräsentiert Organisationen, die eine umfassende Suite von Tools zur Unterstützung verschiedener und integrierter Remote-Arbeitsaktivitäten verwenden. Hier werden ebenfalls Video-Konferenz-Tools und Chatprogramme verwendet. Eine moderate Anwendung in Cluster 2 finden Tools für Cloud Storage, kooperative Textverarbeitung und zum Projektmanagement. Weniger sind in diesem Cluster Anwendungen vertreten, die kreatives Zusammenarbeiten ermöglichen.
Cluster 3 – Die Kreativen
Cluster 3 zeichnet sich durch die intensive Nutzung von Tools für kreative Zusammenarbeit und kooperative Arbeit aus. Dieser Cluster markiert Abteilungen, die auf Innovation und kreative Prozesse angewiesen sind, wie etwa Marketing, Design oder Forschungs- und Entwicklungsabteilungen.
Die hohe Nutzung von kreativen Kollaborationstools deutet darauf hin, dass in diesen Bereichen eine enge und dynamische Zusammenarbeit erforderlich ist, bei der der Austausch von Ideen und die gemeinsame Entwicklung von Konzepten im Vordergrund stehen. In solchen Umgebungen ist es entscheidend, dass die eingesetzten Tools nicht nur die Kommunikation, sondern auch die kreative Interaktion und das Teilen von Inhalten in Echtzeit ermöglichen. Diese Abteilungen profitieren besonders von spezialisierten Plattformen, die den kreativen Output fördern und gleichzeitig eine nahtlose Zusammenarbeit über verschiedene Standorte hinweg ermöglichen. Die Analyse zeigt, dass in Cluster 3 häufig spezifische Anforderungen an die Tools gestellt werden, die über die Standardfunktionen hinausgehen, wie etwa erweiterte Features für visuelle Darstellungen oder integrierte Feedback-Mechanismen.
Cluster 4 – Die Kundenorientierten
In Cluster 4 sind Abteilungen zu finden, die eher auf operative und kurzfristige Ziele fokussiert sind, wie etwa Vertriebs- oder Kundenservice-Teams, bei denen es auf schnelle Reaktionszeiten und direkte Kommunikation ankommt. Die eingeschränkte Nutzung anderer Tools deutet darauf hin, dass die Arbeitsprozesse stark standardisiert und wenig auf kreative oder kollaborative Methoden angewiesen sind. Es wird eher auf bewährte Kommunikationsmittel gesetzt, die schnelle Abstimmungen von Aufgaben ermöglichen.
Cluster 4 wird dominiert von einer selektiven, aber intensiven Nutzung von Video-Konferenz-Tools, während andere kollaborative Werkzeuge, wie Cloud-Storage und kreative Kollaborationstools, kaum oder gar nicht verwendet werden. Dieser Cluster ist typisch für Arbeitsumgebungen, in denen Echtzeitkommunikation im Vordergrund steht, aber die Notwendigkeit für langfristige kollaborative Projekte gering ist. Solche Umgebungen könnten beispielsweise in stark regulierten Branchen oder in Aufgabenbereichen vorkommen, wo der direkte Austausch von Informationen und schnelle Entscheidungsprozesse entscheidend sind, jedoch die Nutzung zusätzlicher digitaler Tools als überflüssig angesehen wird.
7. Gründe gegen RemoteWork
Trotz der zahlreichen Vorteile und der weit verbreiteten Akzeptanz gibt es weiterhin eine beträchtliche Anzahl von Beschäftigten und Unternehmen, die RemoteWork ablehnen oder nur begrenzt nutzen. Die Entscheidung, RemoteWork nicht oder nur eingeschränkt zu implementieren, resultiert aus individuellen wie auch unternehmerischen Bedenken. Rückgreifend auf die Ergebnisse lassen sich diese Bedenken in zwei Hauptkategorien unterteilen: 1.) Gründe auf Seiten der Beschäftigten, die sich bewusst gegen RemoteWork entscheiden und 2.) Gründe auf Seiten der Unternehmen, die RemoteWork nicht fördern.
Individuelle Gründe
Die Studie zeigt, dass ein erheblicher Teil der Arbeitnehmer nach wie vor Bedenken gegenüber RemoteWork hegt, obwohl viele der technischen und organisatorischen Hürden der Vergangenheit angehören.
Ein signifikanter Teil der nicht RemoteWork Arbeitenden gab an, dass der persönliche Kontakt zu Kollegen und die direkte Zusammenarbeit im Büro für sie unverzichtbar sind. Diese Präferenz für Büroarbeit wird durch den Wunsch nach Teamdynamik und spontanen Interaktionen motiviert, die in einer Remote-Arbeitsumgebung schwer zu replizieren sind. Besonders in kreativen oder kollaborativen Arbeitsbereichen wird der physische Austausch als essenziell betrachtet. Die Umfrage zeigt auch, dass mehr als 70 % nicht remote arbeitenden Personen angeben, dass sie den direkten Kontakt und sofortiges Feedback zur eigenen Arbeit als zentralen Vorteil der Büroarbeit sehen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Verfügbarkeit und Nutzung technischer Ressourcen. Viele Arbeitnehmer schätzen die hochentwickelte technische Infrastruktur, die im Büro zur Verfügung steht, und die oft im HomeOffice nicht in gleichem Maße gegeben ist. Diese Infrastruktur umfasst nicht nur leistungsstarke Computer und stabile Netzwerkverbindungen, sondern auch spezialisierte Software und Hardware, die für bestimmte Arbeitsprozesse notwendig sind. Laut Daten empfinden etwa 65 % der Befragten die technische Ausstattung im Büro als unersetzlich für ihre Arbeitseffizienz, insbesondere in Bereichen wie der IT, dem Engineering und anderen Technologie-intensiven Branchen.
Die Konzentrationsfähigkeit wird häufig als Grund genannt, warum das Büro gegenüber dem HomeOffice bevorzugt wird. Viele Personen berichten von der Herausforderung, sich zu Hause zu konzentrieren, insb. wenn Ablenkungen durch das familiäre Umfeld oder die häusliche Umgebung bestehen. Im Büro hingegen ist eine klar strukturierte und ablenkungsfreie Umgebung gegeben, die es den Arbeitnehmern erleichtert, sich auf ihre Aufgaben zu fokussieren. Die Umfrageergebnisse bestätigen dies: Rund 60 % der Befragten, die nicht remote arbeiten wollen, sehen in der strukturierten Büroatmosphäre einen entscheidenden Vorteil für ihre Produktivität.
Die klare Trennung von Arbeits- und Privatleben wird ebenfalls als Vorteil des Büros gesehen. Die Möglichkeit, nach der Arbeit „abzuschalten“ und eine deutliche Grenze zwischen Berufs- und Privatleben zu ziehen, fällt im HomeOffice oft schwer. Diese Vermischung kann zu erhöhter Stressbelastung und einem Gefühl der ständigen Erreichbarkeit führen. Über 55 % der nicht remote arbeitenden Befragten gaben an, dass sie im Büro besser in der Lage sind, nach Feierabend von der Arbeit abzuschalten, was für ihre mentale Gesundheit von Vorteil ist.
Unternehmerische Gründe
Die Gründe, warum Unternehmen sich gegen die Einführung von RemoteWork entscheiden, sind vielfältig und tief verwurzelt in strukturellen und kulturellen Überlegungen.
Ein wesentlicher Grund ist die Sorge um die Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur. Für viele Unternehmen ist die physische Anwesenheit der Beschäftigten im Büro ein zentraler Faktor, um eine starke, kohäsive Unternehmenskultur zu fördern. Führungskräfte befürchten, dass der persönliche Austausch und die spontanen Interaktionen, die im Büro stattfinden, durch RemoteWork erheblich eingeschränkt werden könnten. Diese Aspekte sind jedoch entscheidend für die Pflege von Teamgeist, Zusammenarbeit und der Übermittlung von Unternehmenswerten. Rund 75 % der Unternehmen, die kein RemoteWork anbieten, gaben an, dass sie befürchten, die Unternehmenskultur könnte unter einer dezentralen Arbeitsweise leiden.
Datenschutz- und Sicherheitsbedenken spielen ebenfalls eine große Rolle. Trotz der erheblichen Fortschritte in der Technologie bleiben viele Unternehmen skeptisch, ob sie in der Lage sind, ihre sensiblen Daten in einer Remote-Arbeitsumgebung ausreichend zu schützen. Besonders in Branchen, die stark reguliert sind oder mit vertraulichen Informationen arbeiten, ist die Wahrung der Datensicherheit eine Herausforderung, die viele Unternehmen zögern lässt. In der Umfrage äußerten fast 70 % der Unternehmen, dass Datenschutzbedenken ein maßgeblicher Grund dafür sind, warum sie RemoteWork nicht fördern. Insbesondere in der Finanzbranche, im Gesundheitswesen und in der Beratung sind diese Bedenken ausgeprägt.
Eine weitere Herausforderung besteht in der Überwachung und Sicherstellung der Produktivität. Viele Unternehmen sind der Meinung, dass es schwieriger ist, die Leistung von den Mitarbeitenden, die remote arbeiten, zu bewerten und zu überwachen. Es besteht die Befürchtung, dass die fehlende physische Präsenz zu einer geringeren Produktivität führen könnte. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass mehr als 60 % der Unternehmen, die kein RemoteWork anbieten, dies aufgrund von Bedenken hinsichtlich der Produktivitätsüberwachung tun. Die Schwierigkeit, klare Leistungsindikatoren und Messgrößen zu entwickeln, die auch in einer Remote-Umgebung funktionieren, stellt für viele Unternehmen ein erhebliches Hindernis dar.
Schließlich stellt die technische Infrastruktur eine Barriere dar. Die Implementierung und Wartung einer robusten IT-Infrastruktur, die Remote-Arbeit unterstützt, ist für viele Unternehmen kostspielig und komplex. Besonders KMU sehen sich oft nicht in der Lage, die notwendigen Investitionen zu tätigen, um eine sichere und effektive Remote-Arbeitsumgebung zu schaffen. Etwa 55 % der Unternehmen gaben an, dass ihnen die technischen Ressourcen fehlen, um RemoteWork umfassend zu ermöglichen. Diese sind oft auf traditionelle Arbeitsmodelle angewiesen, die eine physische Präsenz erfordert.
8. Handlungsempfehlungen für die Praxis
Eine starke Unterstützung durch die Unternehmensleitung bei der Implementierung von RemoteWork in den Arbeitsalltag ist entscheidend für die Bewältigung von Herausforderungen und die Förderung einer produktiven Kultur der RemoteWork.
Führungskräfte als Treiber
Das Ausmaß der Unterstützung durch die Unternehmensleitung beeinflusst, wie gut RemoteWork in Unternehmen angenommen und aufrechterhalten werden kann. Der Austausch von Wissen und der persönliche Kontakt sind ebenfalls wichtige Faktoren. Effektives RemoteWork erfordert häufig einen intensiven persönlichen Kontakt, der in einer virtuellen Umgebung nur schwer zu gewährleisten ist. Unternehmen mit mehreren Standorten, einschließlich solcher, die Geschäftsreisen oder „Workation“-Arbeitsplätze einrichten, müssen diese Herausforderungen umfassend angehen.
Cluster-gerechte Tool-Nutzung
Für Unternehmen, die hauptsächlich in Cluster 1 tätig sind, ist die Investition in Kommunikationstools und Cloud-Speicherlösungen von entscheidender Bedeutung. Die Sicherstellung zuverlässiger und sicherer Kommunikationskanäle kann die Zusammenarbeit und Koordination zwischen den Teammitgliedern verbessern, insbesondere für Abteilungen, die sich auf strukturierte und datenorientierte Aufgaben konzentrieren.
Unternehmen in Cluster 2 sollten auch weiterhin ein breites Spektrum an digitalen Tools einsetzen, um verschiedene Arbeitsaktivitäten zu unterstützen. Regelmäßige Bewertungen der Effektivität und Tool-Integration können die Produktivität und das Engagement weiter steigern. Dies ist besonders wichtig für Funktionen, die sowohl Kommunikation als auch operative Effizienz erfordern.
Für Unternehmen, die in Cluster 3 vertreten sind, ist der Zugang zu spezialisierten Tools, die kreatives und kooperatives Arbeiten erleichtern, von entscheidender Bedeutung. Die Förderung des Einsatzes von Plattformen für die Zusammenarbeit kann Innovation und Teamarbeit begünstigen. Aufgrund ihrer Vielseitigkeit eignen sich die Tools dieses Clusters für eine breite Palette von Geschäftsfunktionen, wie z. B. Projektmanagement und kooperative Textbearbeitung.
Unternehmen in Cluster 4 sollten sicherstellen, dass ihre Video-Konferenz-Tools zuverlässig und benutzerfreundlich sind. Darüber hinaus kann die Suche nach Möglichkeiten zur Integration von mehr kollaborativen Werkzeugen dazu beitragen, die Abhängigkeit von der Echtzeitkommunikation mit den Bedürfnissen der Zusammenarbeit in Einklang zu bringen. Dies ist vor allem für Rollen relevant, bei denen sofortiges Feedback und Interaktion im Vordergrund stehen.
Aus- und Weiterbildung als Erfolgsfaktor
Neben der Bereitstellung technischer Infrastruktur müssen Unternehmen auch in die Entwicklung spezifischer Kompetenzen investieren, um Beschäftigte für die Arbeit in RemoteWork Settings fit zu machen. Sowohl die Studienergebnisse als auch die aktuelle Literatur zeigt, dass das Nutzungsverhalten positiv durch eine gute Vorbereitung der Beschäftigten gesteigert werden kann. Ebenfalls werden fehlende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten als einer der Hauptgründe genannt, warum RemoteWork nicht in Unternehmen Anwendung findet. In dieser Folge sollten sich insb. am Thema interessierte Unternehmen überlegen, wie dieser wichtige Baustein in eine nachhaltige RemoteWork Strategie eingebaut werden kann.
8. Recap
Die Studienergebnisse verdeutlichen, dass RemoteWork weiterhin relevant bleibt. Die Verteilung der Arbeitstage deutet jedoch darauf hin, dass RemoteWork oft als Ergänzung zur Büroarbeit gesehen wird, um eine Balance zwischen den Vorteilen beider Arbeitsformen zu schaffen.
Die Aggregation des beobachteten Nutzungsverhaltens ergab vier Cluster, die typische Nutzungsmuster darstellen. Die identifizierten Cluster und Handlungsempfehlungen liefern Ansätze für die zukünftige Implementierung von RemoteWork Tools und bieten Unternehmen Anhaltspunkte, wie sie ihre Remote-Arbeitsstrategien optimieren können, um sowohl individuelle als auch organisatorische Bedürfnisse zu erfüllen.
Die Identifizierung von Tool-Clustern und deren abteilungsbezogene Verteilung unterstreicht die Notwendigkeit des maßgeschneiderten Einsatzes von Tools, um die den spezifischen, oft über durch die Eigenheiten von einzelnen Abteilungen definierten, betrieblichen Anforderungen gerecht zu werden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt der Umfrage ist die Identifizierung von Gründen, warum einige befragten Personen Büroarbeit der Remote-Arbeit vorziehen. Ein bedeutender Befund ist, dass Sicherheits- und Datenschutzbedenken zwar etwas an Bedeutung verloren haben, als möglicher Grund gegen RemoteWork jedoch noch immer potent sind.
Im Ergebnis bleibt die Präferenz für Büroarbeit aufgrund mehrerer Faktoren bestehen. Teamkontakt, der Zugang zu ausgeklügelter technischer Infrastruktur und die Möglichkeit, sich zu konzentrieren, sind als entscheidende Treiber identifiziert worden. Das physische Büro wird oft als förderlicher für fokussiertes Arbeiten sowie den sozialen Austausch angesehen. Die physischen Arbeitsbedingungen und die technische Ausstattung im Büro bieten möglicherweise einen strukturierten Rahmen, der in der Heimarbeit schwer zu replizieren ist. Darüber hinaus wird der soziale Kontakt mit Kollegen im Büro als wertvoll empfunden und trägt zur Team-Dynamik und zur Unternehmenskultur bei.
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