Category Management mit ERP-Systemen

Für Handelsunternehmen ist die Verwaltung und Pflege des kategorisierten Warenbestands eine der wichtigsten Aufgaben. Angesichts des zunehmenden Drucks durch Mehrkanalstrategien, zunehmender Verhandlungsmacht der Kunden und erodierender Margen im Geschäft mit Markenartikeln sind mehrdimensionale Anstrengungen erforderlich, um profitabel zu bleiben. Dieser Beitrag skizziert zunächst Ausgangssituation, Problemlösungsansätze und erzielte Resultate bei einem Elektronikunternehmen, bevor auf die Rolle des ERP-Systems im Category Management eingegangen wird. Unter Category Management wird typischerweise ein zyklischer Prozess verstanden, bei dem nach einer mehrdimensionalen Definition von Kategorien und Zuweisung von Rollen bezogen auf potenzielle Käufer eine Zuordnung von Produkten/Marken und Verkaufsgrößen zu jeder Kategorie vorgenommen wird (Bild 1).
Die Produkte werden dabei in Kategorien eingeordnet, die spezifische Rollen wahrnehmen. So sind Produkte in der Rolle ‚Destination‘ ein Grund für Kunden, extra in die Filiale zu kommen oder sie online zu bestellen. Andere Rollen sind ‚Routine‘, ‚Occasion‘ und ‚Convenience‘. Die Kategorien sollten wie in Bild 2 dargestellt, eingeteilt werden, um ihre Aufgabe besser zu definieren. Dabei sollten langsamdrehende und gleichzeitig margenschwache Produkte ausgelistet werden.
Ein wesentliches Instrument zur Steuerung jeder Kategorie stellt eine Scorecard dar, die den Beitrag der Kategorie zu den Geschäftszielen des Handelsunternehmens misst. Auf der Basis erkannter Abweichungen von den gesetzten Zielen wird eine Strategie für jede Kategorie in jedem Verkaufsraum festgelegt, die durch taktische Festlegungen bezogen auf Preissetzung, Präsentation und Regalflächenbelegung untersetzt wird. Die festgelegten Taktiken werden umgesetzt und deren Erfolg durch regelmäßige Reviews erfasst.

Ausgangssituation
Das Unternehmen handelt mit Elektronikartikeln und verfügt sowohl über einen Onlineshop als auch eine zweistellige Zahl von Ladengeschäften in ganz Deutschland. Aufgrund der raschen Veralterung der Elektronikartikel kam es regelmäßig zu Knappheitssituationen bei Neuerscheinungen.

Daher wurde ein Verteilungsmechanismus für Artikel implementiert, deren Bedarf die am Markt kurzfristig beschaffbare Menge übersteigt. Nach einer kurzen Analysephase durch die eingeschaltete Unternehmensberatung wurden folgende für das Category Management relevanten Projektziele identifiziert:

• Versorgungssicherheit am Point of Sale erhöhen
• Umsätze steigern Prozesseffizienz erhöhen
• Sortiment ertragsorientiert ausrichten

Ein wesentliches Augenmerk galt der Verteilung der Entscheidungsfindung auf zentrale und dezentrale Einheiten. Beispielsweise wurden vor Beginn des Projektes zentral über die Mindestwarenbestände der einzelnen Ladengeschäfte entschieden.

Regionale Besonderheiten wie Lage und Kernzielgruppen wurden dabei nicht berücksichtigt. So entstand die unbefriedigende Situation, dass Artikel, die in bestimmten Läden stark nachgefragt wurden, dort nicht verfügbar waren, während sie andernorts zu erhöhten Lagerbeständen beitrugen. Durch Verzögerungen im Bestell- und Warenverteilungsprozess entstanden lange Phasen der Unterdeckung, die zu Umsatzverlusten führten, weil Kunden zu anderen Händlern abwanderten, deren Lieferfähigkeit größer war. Auch war die Logistik unzureichend in den Informationsfluss und die betrieblichen Abläufe eingebunden. Die Wiederbeschaffungszeit eines Artikels wurde nicht systematisch als Kenngröße in der Beschaffung genutzt. Der Prozess der Umlagerung von Waren wurde als ineffizient und wenig wertschöpfend identifiziert.

Bild 3 zeigt, wie bei realitätsnahen Annahmen die Versorgung abreißen kann. In der Praxis kam dies vor, wenn die entsprechende Filiale aus Kostengründen nicht täglich beliefert wurde und mangels Alternativen eine Orientierung des Bestellvolumens am Mindestbestand erfolgte.
Eine koordinierte Mehrkanalstrategie unter Integration von Onlineverkäufen und Verkäufen in Ladengeschäften war nicht vorhanden. Das Sortiment wurde nicht nach strategischen Gesichtspunkten geplant. Auch gab es keinen Prozess, wie mit Hinweisen von Kunden oder Ladengeschäften auf neue, interessante Produkte umgegangen werden sollte. Schließlich war unzureichende Preiskompetenz vorhanden, um einerseits Preise bis zur Obergrenze des Vertretbaren zu erhöhen und andererseits Preise zeitnah an Marktgegebenheiten anzupassen.

Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass Projekte des Category Management stets ganzheitliche Projekte sind, die Veränderungen in den Bereichen Organisation, Abläufe und Anwendungssysteme erfordern. Diese Veränderungen waren auch in dem beschriebenen Projekt erforderlich, werden hier jedoch aus Platzgründen nicht ausführlicher beschrieben.

Problemlösungsansätze
Die vom eingeschalteten Beratungsunternehmen vorgeschlagenen Lösungsansätze lassen sich in die Bereiche Prozessverbesserungen, Anpassung der Organisation und Einführung des Category Management gliedern.
Um die Effizienz der Geschäftsprozesse zu erhöhen, wurden die Einkaufsprozesse einer Geschäftsprozessoptimierung unterzogen. Dabei wurden bisher manuell vorgenommene Aufgaben in das ERP-System überführt, dessen Parametrisierung dafür erweitert wurde. Allein durch die automatische Erstellung von Bestellvorschlägen aus dem ERP-System heraus ließen sich erhebliche Zeit- und Aufwandseinsparungen erzielen. Der Umlagerungsprozess wurde drastisch vereinfacht, indem die Entscheidung über die Nachverwertung geringwertiger Artikel an die Filialleitungen dezentralisiert wurde. So wurde die Zahl der Umlagerungen erheblich reduziert. Schließlich wurde der Prozess der Änderung von Artikelstammdaten überarbeitet, um Änderungen zeitnaher nach der Aufdeckung ihrer Notwendigkeit durchführen zu können. Gleichzeitig wurde auch die Verantwortung für die Stammdaten neu definiert. Eine weitere Anpassung von Prozessen fand im Zuge der Einführung des Category Management statt.

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