Folge 3: Staffing im Einführungsprojekt

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau ist Inhaber des Lehrstuhls für Prozesse und Systeme an der Universität Potsdam. Er ist häufiger Key- note Speaker und Gründer der auf Trusted Advisory spezialisierten Potsdam Consulting Advisory GmbH. Zu seinen Kunden zählen Familienunternehmen wie Bahlsen und die Meyer Werft, Konzerne wie Universal Music, Daimler und Lufthansa Technik sowie öffentliche Einrichtungen wie die Landeshauptstadt München und das Land Niedersachsen. Er hat Bücher zu Geschäftsprozessmanagement, ERP und Wissensmanagement verfasst und ist Mitglied der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften ACATECH. E-Mail advisor@potsdam-consulting.de

Eine der wesentlichen Entscheidungen zu Beginn eines IT-Einführungsprojektes ist es, die Projektorganisation personell zu besetzen. Fehler, die hier gemacht werden, wirken sich auf die gesamte Laufzeit des Einführungsprojektes aus und sind nur mit erheblichem Aufwand und teilweisem Verlust persönlicher Reputation wieder zu reparieren.

Die mit Abstand wichtigste Rolle in der Projektorganisation kommt dem Projektleiter (bei mehreren Projekten gleichzeitig dem Programmleiter) zu. Er muss über umfassende Kenntnisse der wertschöpfenden Geschäftsprozesse verfügen, denn um die Umstellung dieser auf ein neues ERP-System geht es ja bei der Einführung. Grundlegende Fähigkeiten im Change Management sind hilfreich.

Nach meiner Erfahrung sind IT-Leiter nur sehr selten für diese Rolle qualifiziert. Zum einen verfügen sie nur selten über gute Kenntnisse der wertschöpfenden Geschäftsprozesse, zum anderen liegt ihr Hauptaugenmerk auf dem aufwandsarmen Betrieb der vorhandenen Systeme. Es ist nicht auszuschließen, dass zu treffende Entscheidungen dann insbesondere unter diesem Gesichtspunkt getroffen werden. Kein wesentliches Argument ist es hingegen, dass sich der IT-Leiter in der IT gut auskennt. Dieses Wissen ist häufig veraltet oder auf wenige Technologien einzelner bereits im Einsatz befindlicher Anbieter bezogen.

Daher suche ich stets nach engagierten Projektleitern, die ein Ziel vor Augen haben und sich auch durch Einwände nicht davon abbringen lassen. Häufig finde ich diese Personen in der Leitung von Teilorganisationen (Werke, Filialen, Geschäftsbereiche).

Um das Projekt zügig voranzubringen, ist eine Entlastung dieser Personen zu 50-70% ihrer Linienaufgabe zwingend erforderlich. Andernfalls erhält man entweder einen heillos überlasteten Projektleiter, der sich nicht ausreichend um zu eskalierende Sachverhalte kümmern kann, oder einen ausgebrannten Linienmanager. Gegenüber Eigentümern und Unternehmensleitung muss ich doch gelegentlich auf die Einhaltung dieser Entlastungszusagen pochen und Ausflüchte oder Aufschiebeversuchen begegnen.

Die Mitglieder des Projektteam sind ähnlich auszuwählen. Auch hier ist für eine partielle Freistellung Sorge zu tragen. Gemischte Teams sind übrigens rein männlichen Teams von der Leistung her überlegen. 

Was ist mit dem IT-Leiter zu tun, der zusehen soll, wie in „seiner“ IT ein neues ERP-System eingeführt wird? Hier gibt es nur zwei Möglichkeiten: er wird für die seine Kompetenzen betreffenden Themen aktiv und verantwortlich eingebunden oder er wird aus dem Projekt weitmöglichst herausgehalten. In letzterem Fall muss sichergestellt werden, dass es nicht aus gekränktem Stolz zu negativer Kommunikation im Unternehmen kommt. Professionell agierende IT-Leiter sehen das ein, von den anderen sollte man sich trennen.

Eine Projektorganisation so aufzustellen, ist keine einfache Aufgabe. Meist sind mehrere Gespräche mit potenziell infrage kommenden Personen erforderlich und auch Gesellschafter bzw. andere Aufsichtsgremien wollen überzeugt werden. Häufig werde ich gefragt, ob es auch ein externer Projektleiter sein könne. Wenn er die oben skizzierten Anforderungen erfüllt, dann spricht nichts dagegen. Es muss dann allerdings ein Mechanismus geschaffen werden, seine Entscheidungen in der Linie umzusetzen, da er in der Regel keine Führungsfunktion für die Linie ausübt. Ein externer Projektleiter bedeutet daher mehr (Durchsetzungs-)Aufwand für die Geschäftsführer oder den Vorstand.

In regelmäßigen Abständen muss die Projektorganisation überprüft werden. Bei internationalen Projekten und solchen an mehreren Standorten muss zudem der Wissenstransfer zwischen den Teams sichergestellt werden. Auch wenn Dokumentationswerkzeuge wie Teamrooms oder Confluence eingesetzt werden, geht dies überwiegend über direkten Informationsaustausch. Dazu wird ein standortübergreifendes Kernteam installiert, das alle Teilprojekte betreut. In die Workshops sind dann immer Mitarbeiter des Standortes und Kernteammitglieder einbezogen. 

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