ERP-Einführung

Das Stammdatenmanagement sowie die -pflege sind weitflächig unterschätzte Themen. Dabei sind aber von erheblicher Bedeutung für wertschöpfende Geschäftsprozesse. Fehlentscheidungen im Stammdatenmanagement können den Grundstein für jahrelangen Ärger und unfunktionale Prozesse bilden.

Das Herzstück der Digitalisierung: ERP  Von „Order to Cash“ über „Procure to Pay“ bis zu „Plan to Product“ – Geschäftsprozesse müssen vollständig digitalisiert sein, wollen Unternehmen mit der Schnelligkeit des Tagesgeschäfts und den Anforderungen der Kunden mithalten. In vielen Unternehmen mangelt es jedoch an der konsequenten Umsetzung: Schnittstelle hier, Schnittstelle da, Pilotprojekte in einzelnen Abteilungen, Daten in verschiedenen Formaten und Systemen. Unternehmen haben jetzt vor allem Bedarf, Ordnung in das digitale Chaos zu bringen. Ein leistungsstarkes ERP-System kann dabei helfen.  Wertschöpfungsketten gehen heute fast vom Rohprodukt bis hin zum Endkunden oder sogar bis zur Entsorgung des Produktes. Diese umfassende Integration aller Akteure bringt eine wesentlich höhere Komplexität, denn die Informationen müssen überall in Echtzeit, aber auch entsprechend des Bedarfs zur Verfügung stehen. Die Vielzahl der Akteure verändert auch die ...

IT-Organisationen müssen meist mehrere IT-Projekte gleichzeitig umsetzen. Dies gilt für IT-Abteilungen, IT-Service-Center als auch für Software- und Systemhäuser in gleicher Weise. Die IT-Projekte können dabei eine sehr unterschiedliche Ausrichtung sowie eine unterschiedliche strategische Relevanz und Größe (Umfang) haben; seien es Business-Integrationsprojekte, Software-Entwicklungsprojekte, IT-Infrastrukturprojekte oder Digitalisierungs-Projekte. Um die Unterschiedlichkeit der anstehenden IT-Projekte sowohl bei Auswahlentscheidungen zur Festlegung des IT-Projektportfolios als auch bei der Planung und Durchführung genehmigter IT-Projekte angemessen zu berücksichtigen, bedarf es der Nutzung von Methoden und Instrumenten des Multiprojektmanagements. Multiprojektmanagement  Für die Durchführung von IT-Projekten ist in der betrieblichen Praxis in der Regel folgende Situation typisch: Mehrere IT-Projekte laufen parallel, wobei die einzelnen IT-Verantwortlichen bzw. ...

Als Change Manager in ERP-Implementierungsprojekten werden oft Wünsche und Vorstellungen der Kunden hervorgebracht, die Organisation, aber vor allem das anstehende ERP-Projekt schnellstmöglich agil auszurichten. Die Gründe und Vorteile für die Einführung einer agilen Vorgehensweise (beispielsweise dem Scrum) sind meist die Verbesserung von Prozessen, die Senkung von Kosten und die bessere Bedienung von Kundenbedürfnissen [1]. Trotz der Erfolge durch die Einführung agiler Vorgehensweisen, existieren immer noch zahlreiche Herausforderungen, die insbesondere durch die unterschiedliche Arbeits- sowie Verhaltensweise des agilen Projektteams und dem Rest der Organisation zustande kommen. [2] Warum dies so ist, was passieren und beachtet werden muss, damit die Einführung von agilen Vorgehensweisen und Methoden zum Erfolg wird, wird im Folgenden näher erläutert. Agiles Vorgehen bedeutet jegliche Verfahrensweise, die eine regelmäßige Interaktion zwischen den eigenmächtigen sowie ...

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen nutzt die Akquisition eines Zulieferunternehmens zur Einführung eines neuen ERP-Systems. Die Einführung droht wegen diverser interner Spannungsfelder und Konflikten zu scheitern. Mit Hilfe eines sogenannten Begleitsystems und der systematischen und organisierten Klärung von kontextbezogenen Konflikten gelingt es, die Phase der ERP-Einführung erfolgreich abzuschließen und parallel ein unternehmensweites internes System zum Management von Konflikten zu installieren. Die Nutzung von ERP-Systemen ist ab einer gewissen Komplexität des Geschäftes auch für mittelständische Unternehmen sinnvoll. Bei einem dem Unternehmen angepassten Einsatz bringt dies viele Vorteile mit sich, wie z. B. reduzierte Lagerbestände, effizientere Bestell- und Bezahlvorgänge, weniger administratives Personal, Verringerung der Redundanzen/Inkonsistenzen im Datenbestand [1]. Wird die Auswahl des ERP-Systems sorgfältig durchgeführt, erhalten mittelständische ...

Die Einführung eines ERP-Systems ist für Unternehmen eine große Herausforderung. Über Jahre eingespielte Prozesse und Zuständigkeiten müssen neu überdacht werden. Erfahrungsgemäß werden viele Erkenntnisse über die bestmögliche und zieldienliche Lösung erst im Laufe der Umsetzung entstehen. Schließlich treffen selbst erfahrene ERP-Anbieter mit der Einführung eines kundenindividuell zugeschnittenen Systems oft auf neue Situationen. In diesem Beitrag lesen Sie, wie Veränderungsmanager durch agiles Change Management eine erfolgreiche Einführung unterstützen. Je umfassender ein ERP-System die Arbeitsprozesse im Unternehmen unterstützen soll, desto wahrscheinlicher ist, dass vor dessen Einführung nicht vollständig klar ist, wie das technische System aussieht und wie sich die Arbeitsweise und Arbeitsteilung der Anwender und angrenzender Funktionsträger dadurch verändern wird. Das bedeutet für die Betroffenen Ungewissheit, vielleicht sogar Angst vor der Zukunft: Ändern ...

Jeder ERP-Anbieter stellt für die Einführung seines ERP-Systems ein Vorgehensmodell bereit. Doch sind diese Vorgehensmodelle tatsächlich für alle Arten von Unternehmen und ERP-Projekten geeignet? Der Beitrag geht auf typische Kritikpunkte an den klassischen Anbieter-Vorgehensmodellen ein und beschreibt ein aus Wissenschaft und Beratungspraxis abgesichertes Vorgehensmodell für eine erfolgreiche ERP-Einführung. In diesem Beitrag lesen Sie: welche Nachteile Einführungsmethoden von ERP-Anbietern zeigen, wie eine ERP-Einführung agil realisiert werden kann, welche generellen Regeln bei der ERP-Einführung beachtet werden sollten. Alle Anbieter von ERP-Systemen weisen Vorgehensmodelle auf, die jedoch typischerweise auf einem hohen Aggregationsniveau angelegt sind, also drei bis fünf Phasen mit jeweils drei bis zehn Aufgaben, die in dieser Phase zu erledigen sind, enthalten. Eine Anpassung dieser Vorgehensmodelle an die konkrete Unternehmens- oder Projektsituation ist in den ...

Das Versprechen vieler ERP-Systeme ist „Effizient arbeiten“. Woran der Anwender Effizienz und vor allem die Effizienzsteigerung misst, muss individuell erarbeitet werden. In einem Systemeinführungsprojekt sollte daher der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs eines ERP-Systems als fester Projektbestandteil von System-Auswahl und –Inbetriebnahme festgelegt werden. Der Beitrag beschreibt einen Ansatz zur Messung von Effizienzsteigerung und -verlusten nach Einführung eines neuen ERP-Systems. Bei der Wirtschaftlichkeit von ERP-Systemen wird in der Regel vor allem an geringe Lizenz-, Wartungs-, Betreuungs- und Administrationskosten gedacht. Aber danach kann nicht beurteilt werden, ob ein System erfolgreich eingesetzt wird, die Anwender mit ihm effizient arbeiten können und der neue organisatorische Zustand besser ist als der alte. Wirtschaftlichkeit spiegelt sich vor allem auf der Anwendungsebene mit Bezug auf Kernkompetenzunterstützung, Abdeckungsgrad, Flexibilität und ...

Um die Risiken der Einführung von ERP-Systemen zu minimieren, ist eine gründliche Planung und Organisation des Projekts erforderlich, die auf die spezifischen Gegebenheiten der Organisation abgestimmt sein muss. Der Beitrag zeigt auf, wie die optimalen Voraussetzungen für den Projekterfolg geschaffen werden. Ob Konferenzpause oder Stammtisch: wenn von ERP-Projekten berichtet wird, klingt das oft mehr nach Horrorfilm als Action-Komödie. Aber auch ohne rhetorische Dramatik stellen ERP-Projekte – unabhängig vom konkreten System – eine besondere Herausforderung dar. Herausforderung ERP-Einführung Die Gründe liegen auf der Hand: Hohe Projektkosten, die Veränderung vieler Abläufe im Unternehmen, Widerstand gegen Veränderungen und höhere Transparenz, unrealistische Nutzenerwartungen und schlechte Erfahrungen aus früheren Projekten sind bekannte Hindernisse. Dass die eigenen Mitarbeiter das neue System nicht verstehen, die externen ERP-Experten dagegen das Unternehmen nicht ...

Die Entscheidung für einen ERP-Anbieter ist mitunter ein langwieriger Prozess. Nach dem Aufstellen der Anforderungen, der Sichtung des Marktes und einer Vielzahl von Anbieterpräsentationen folgt nun der letzte Schritt in der Auswahlphase: die Verhandlung der Verträge. Der Auftraggeber ist glücklich über die endlich getroffene Entscheidung, da das Projekt schon im zeitlichen Verzug ist und der ERP-Anbieter macht ebenfalls Druck, denn das Personal steht schon in den Startlöchern. Wurde auf Seiten des Auftraggebers keine separate Vereinbarung, beispielsweise über eine erste Projektphase mit Standardschulungen oder Prozessworkshops getroffen, steht das Projekt solange die Verhandlungen laufen. Auch wenn der Druck von beiden Seiten groß ist, sollte sich der Auftraggeber die notwendige Zeit für die Prüfung und Verhandlung der Verträge nehmen. Im folgenden Beitrag werden einige wesentliche Unterschiede zwischen Lizenz- und Werkvertrag aufgezeigt und detaillierter auf die ...