Effizienzmessungen bei ERP-Einführungen

Das Versprechen vieler ERP-Systeme ist „Effizient arbeiten“. Woran der Anwender Effizienz und vor allem die Effizienzsteigerung misst, muss individuell erarbeitet werden. In einem Systemeinführungsprojekt sollte daher der Nachweis des wirtschaftlichen Erfolgs eines ERP-Systems als fester Projektbestandteil von System-Auswahl und –Inbetriebnahme festgelegt werden. Der Beitrag beschreibt einen Ansatz zur Messung von Effizienzsteigerung und -verlusten nach Einführung eines neuen ERP-Systems.

Bei der Wirtschaftlichkeit von ERP-Systemen wird in der Regel vor allem an geringe Lizenz-, Wartungs-, Betreuungs- und Administrationskosten gedacht. Aber danach kann nicht beurteilt werden, ob ein System erfolgreich eingesetzt wird, die Anwender mit ihm effizient arbeiten können und der neue organisatorische Zustand besser ist als der alte. Wirtschaftlichkeit spiegelt sich vor allem auf der Anwendungsebene mit Bezug auf Kernkompetenzunterstützung, Abdeckungsgrad, Flexibilität und Gestaltungsfreiheiten wider. Ein „preiswertes“ System macht die Anwendung nicht leistungsfähiger, wenn die Anwender keine Unterstützung finden.

Erfolgsbestimmung

Erfolg tritt vermeintlich ein, wenn die Inbetriebnahme des ERP-Systems bewältigt ist. Die Anwender sind froh, dass die Anwendung im Einsatz ist, da geraten der Anspruch an Güte und die ehemals diskutierten Ziele in Vergessenheit. Oftmals sind die Anwender nach der Inbetriebnahme zu erschöpft, unsicher und ängstlich, das jetzt Erreichte kontinuierlich auszubauen. Das ist jedoch als Ergebnis zu wenig, weil unter diesen Voraussetzungen keine Wirtschaftlichkeit erreicht werden kann.

Ein erfolgreiches System gilt als schneller, besser, sicherer, einfacher, informativer und performant. Diesen Schlagwörtern aus Marketingaussagen fehlt aber die Aussagekraft zur Messung des Erfolgs. Notwendig sind hierzu Prozessdaten und Statistikauswertungen. Erfolg eines ERP-Systems lässt sich realitätsnah messen, indem die Eigenschaften jedes Prozesses bewertet werden. Dazu müssen die Prozessvariablen aber in ihrer Werteausprägung bekannt sein und als Zeitreihe zur Verfügung stehen. Das bietet die Möglichkeit, die Daten zu verarbeiten und zu interpretieren. Allerdings darf hierbei nicht vergessen werden, dass die Systeme die Verfolgung des Erfolgs nicht von sich aus unterstützen.

Bild 1: Vergleich der Angebotsbearbeitungsdauer zwischen Alt- und Neu-System bei unterschiedlichen Angebotsarten.

Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit

Aktuell zeigt sich ein Trend der Unternehmen zurück zum „Standard“, da der Kostendruck bei der Individualisierung hoch und die Release-Wechsel komplex, teuer und langwierig seien. Dieser Umstand wird als Erfolg verkauft – in Wirklichkeit zeigt dies die Inflexibilität der Lösungen, sich an den realen Bedürfnissen der Unternehmen zu orientieren. Oftmals vermindert der ERP-Standard in den heutigen Dimensionen die Wirtschaftlichkeit. Häufig ist Standard gleichbedeutend mit „Umweg-Organisation“ und wenigen oder unvollständigen Prozessdaten.

Kosten der „Umweg-Organisation“

Beschreitet der Anwender in seiner Anwendung Umwege, baut er sich eine „Umweg-Organisation“ auf: Entweder müssen mehrere Funktionen bedient werden, um zum Ziel zu kommen oder Nebensysteme, z.B. Excel, werden bemüht, um Informationen zu verarbeiten oder zusammenzuführen. Wenn Lösungen nicht an die Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden, entstehen so täglich „Umweg-Kosten“. Sind also gezielte, die eigene Arbeit unterstützende Informationen nicht herzuleiten oder der Anwender lässt die Bearbeitung ganz sein, weil er keine Möglichkeit sieht oder hat, die Daten sachgerecht zu verarbeiten, führt das zu Schwarzbeständen im Lager, zu unvollständigen Daten, zu fehlerhaften Datenbeziehungen und schließlich zum Unterlaufen des Systems.

Die vermeintliche Kostenreduktion für Individualisierungen und Wartungskosten verursacht den täglichen Anfall von unnötigen Prozesskosten (nämlich „Umweg-Kosten“). Die Anwender fügen sich ziemlich schnell ihrer aussichtslosen Bearbeitungssituation und arrangieren sich mit den Gegebenheiten des Systems (nämlich mit der „Umweg-Organisation“). Die Mitarbeiter stellen als Folge ihre Initiative und Kreativität ein, das System aktiv voranzutreiben. Das Arrangement mit dem System sanktioniert Umweg-Kosten, die sich wiederum signifikant negativ auf den Mehrwert des Systems auswirken.

Voraussetzungen zur Effizienzmessung

Effizienzsteigerungen lassen sich vor allem an Prozessdaten erkennen. Wie lange dauert es, bis ein Kunde ein Angebot nach einer Anfrage erhält? Wie schnell wird ein Kunde informiert, wenn die Ware nicht termingerecht ausgeliefert werden kann? Wird er überhaupt informiert? In welchem Zeitraum wird eine Bestellanforderung in eine Bestellung umgewandelt? Wird termingerecht an- und ausgeliefert? Die Analyse der Prozesse ist mit diesen und weiteren Daten zu unterstützen.

Beim ersten Blick in das System fehlt zumeist die ausreichende Unterstützung die notwendigen Prozessdaten und Zeitreihen aufzufinden. Sind Daten vorhanden, müssen diese normalisiert werden, d.h., sie müssen bei unterschiedlicher Ermittlungsgrundlage vergleichbar gemacht werden. Besonders schwierig gestaltet sich der Vergleich alter und neuer Werte, wenn z.B. Bewertungs- und Kalkulationsverfahren nicht in gleicher Form fortgeführt werden können (Bewertungsbruch) und keine Datenkompatibilität in wesentlichen Ausprägungen (z.B. Auftragsart, Produktgruppe, Warengruppe) hergestellt werden kann. Änderungen von Ordnungselementen (Dimensionen) sind nachträglich für die Vergangenheit umzusetzen. Es ist Aufgabe in der Systemauswahl, das Problem der Datenübernahme im Hinblick auf eine statistische Fortschreibung zu lösen.

Tabelle 1: Unternehmensziele mit zeitlichen Zielvorgaben.

Analyse von Effizienzsteigerungen und -verlusten

Eines der einfachsten Beispiele zum Nachweis für Effizienzsteigerungen und –verluste ist die Prozesszeit für die Angebotsbearbeitung: Hierzu muss die Verweildauer zwischen Anfrage-eingang bis zum Versand des Angebots an den Kunden gemessen werden: Mindestens die Angebots- und Auftragsart (Geräte, Maschinen, Ersatzteile, Service etc.) ist ein wesentliches qualitatives Unterscheidungskriterium.

Am Lagerbestand lassen sich Datenkombinationen und –sichten einfach erläutern. Vorangestellt sei, dass ein Steigen des Lagerbestands gleichzeitig Verlust bedeutet und ein Sinken die Erwirtschaftung eines Vorteils, auf einem derart einfachen Niveau keine belastbare Interpretation darstellt. Es müssen Parallelbetrachtungen angestellt werden, wie z.B. die Umsatzentwicklung, der Auftragseingang und –bestand. Allerdings ist eine summarische Betrachtung nicht hinreichend, die Entwicklung eindeutig zu interpretieren. Es sind Ordnungselemente (Dimensionen) wie Auftragsart, Produktgruppe und Warengruppe zu berücksichtigen, um Substitutionsprozesse herauszufiltern und die Änderungsraten auf ein sinnvolles Drill-Down-Niveau zu untergliedern.

Der Lagerbestand ist aber auch ein Ergebnis der Disposition. Sind die Verfahren der Bedarfsermittlung nicht ausreichend, wirkt sich dies stets in einer Lagerbestandserhöhung aus. Die Ergebnisse der Disposition sind außerdem abhängig von diversen Artikeldaten, wie z.B. Wiederbeschaffungszeit, Durchlaufzeit-Baugruppe, Mindest- und Maximal-Bestellmenge, Mindestbestand und Losgröße. Zu hohe Werte führen zu erhöhten Beständen, zu niedrige Werte führen zu Laufzeitverlängerungen der Aufträge. Realitätsferne Werte stören die reibungslosen Abläufe von Vorgängen quer durch die Unternehmensorganisation.

Auch die Verweildauer von Kundenaufträgen trägt zur Bestandsentwicklung bei. Je länger ein Auftrag in Bearbeitung ist, desto eher wächst der Lagerbestand bzw. in einem Produktionsbetrieb der Fertigungsbestand. Auch hier muss nach Auftragsarten unterschieden werden.

Ein drittes sehr einfaches Beispiel beschließt die Effizienzbetrachtung: Die Anlage vieler neuer Artikelstammsätze ist kein Qualitätsmerkmal, sondern zeigt deutlich die Ohnmacht des Systems, mit Artikeltypen (Varianten) umgehen zu können. Die dadurch benötigten separaten Pflegeaufwände und notwendigen umfangreichen Selektionsanzeigen mindern die Effizienz deutlich. Typische Prozessdaten sind die Anlagenanzahl von Artikeln pro Zeiteinheit und die Zeitdauer von der Anlage bis zur (möglicherweise erzwungenen) Freigabe eines Artikels.

Eintritt der Benefits

In Bezug auf die Beispiele für Unternehmensziele können Zeitabstände genannt werden, nach denen durch ein neues System Auswirkungen hinsichtlich der Effizienz wahrgenommen werden sollten. Die Werte orientieren sich an Inbetriebnahmeprojekte mit Benefit-Ausrichtung (Benefits sind als geldwerter Vorteil zu interpretieren).

Fazit

Der Anwender muss einen Weg finden, einen Leistungsvergleich zwischen Alt- und Neu-System anzustellen. Herausfordernd ist, dass u.a. das notwendige Datenmaterial nicht als Bestandteil des Systems zur Verfügung steht. Häufig wird das Problem verstärkt, weil Vergangenheitsdaten nicht in das neue System übernommen werden („Datenkastration“). Diese (erzwungene) Aufgabe lässt einen Vergleich von Alt- und Neusystem höchstens punktuell und statisch zu, Einschränkungen in der Aussage zur Effizienz werden somit akzeptiert.

Das könnte Sie auch interessieren

Zehn ERP-Praktiker über Projekterfolg Was in Auswahl, Implementierung und Betrieb wirklich zählt

ERP-Projekte scheitern selten an der Software selbst, sondern an unklaren Prozessen, fehlender Vorbereitung und mangelnder organisatorischer Einbindung. Zehn erfahrene ERP-Praktiker aus Deutschland und der Schweiz berichten aus ihrer Projektpraxis und zeigen, welche Faktoren bei Auswahl, Einführung und Betrieb von ERP-Systemen wirklich entscheidend sind – von der oft unterschätzten Phase Null bis zur realistischen Einordnung von KI.

Ohne ERP-System keine KI-Transformation im Mittelstand Im Mittelstand entscheidet das ERP über Tempo und Wirkung von KI

Künstliche Intelligenz gilt als Treiber der digitalen Transformation –doch im Mittelstand entscheidet nicht der Algorithmus, sondern das ERP über Tempo und Wirkung. Gut gepflegte ERP-Systeme liefern die verknüpften, kontextualisierten Daten, die KI erst produktiv machen. Sie bilden die Basis für Prozessoptimierung, Automatisierung und neue Geschäftsmodelle. Wer nachhaltige Innovation realisieren will, muss beim ERP ansetzen.

„Der Fokus muss auf Individualisierungen liegen, die ein Unternehmen einzigartig machen“ Im Management-Talk mit enventa CEO Daniel Plohnke

Was bedeutet die Auszeichnung „ERP-System des Jahres“ für Sie? Es ist toll, dass die Energie und die Leidenschaft, die unser Team in das Produkt steckt, ausgezeichnet werden. Das zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind, und es ist eine Anerkennung für alle, die über die Jahre daran mitgewirkt haben. Was unterschied Ihre Lösung von den anderen Finalisten? Unser Produkt hat einen klaren Branchen-Fokus auf die Bekleidungs- und Lifestyle-Branche – und ist dazu eine echte Standard-Lösung. Welchen Kundenmehrwert konnten Sie im Wettbewerb am besten zeigen? Die Durchgängigkeit und Transparenz über das gesamte Unternehmen hinweg. Die verschiedenen Geschäftsmodelle, die ein Modeunternehmen heutzutage beherrschen muss, sind eine Herausforderung. Ihre Orchestrierung in einer Lösung erlaubt unseren Kunden, diese mit maximaler Effizienz zu bewältigen. Wie tragen Cloud-Technologien zur Lösungs strategie bei? Speziell in unserem Zielmarkt gibt es häufiger ...

Fünf teure Stolpersteine bei der ERP-Einführung Mit diesen Empfehlungen bewältigen Unternehmen solche Hürden

Den meisten Mittelständlern ist längst klar, dass sie im Zuge des digitalen Wandels ihre Prozesse vernetzen müssen. Kaum ein Weg führt dabei an ERP-Systemen vorbei – sie sorgen für Geschwindigkeit und vor allem Transparenz. Doch die Angst vor hohen Kosten, komplexen Projekten und Unruhe in der Belegschaft bremst viele Unternehmen aus. Fünf Hürden gilt es zu umgehen, um das Potenzial voll auszuschöpfen.

RICE-Scoring bringt Struktur in ERP-Entscheidungen Mit einer simplen Formel treffen KMU klare Projektentscheidungen

KMU stehen oft vor der Herausforderung, zu viele Digitalisierungswünsche mit zu wenig Ressourcen unter einen Hut zu bringen. Häufig entscheiden Bauchgefühl oder Abteilungsdruck, was umgesetzt wird – mit teuren Fehlstarts als Folge. Das RICE-Scoring bietet eine einfache Formel zur objektiven Priorisierung: Anhand von Reichweite, Wirkung, Zuversicht und Aufwand erkennen Unternehmen, welche ERP-Projekte den größten Nutzen bringen.

Methoden-Toolkit für bessere Entscheidungen Mit Argumentenbilanz, Nutzwertanalyse und Co. Alternativen bewerten und Risiken erkennen

Entscheidungstechniken machen den Unterschied zwischen Bauchgefühl und fundiertem Urteil. Sie strukturieren Informationen, zeigen Alternativen auf, gewichten Argumente und machen Folgen transparent. Ob Argumentenbilanz, Nutzwertanalyse, Entscheidungsbaum oder Business Case – die Methoden liefern Entscheidern nachvollziehbare Grundlagen. Am Ende gilt: Gut vorbereitete Entscheidungen zahlen direkt auf den Unternehmenserfolg ein.