Agile Vorgehensweisen für ERP-Implementierungen

Als Change Manager in ERP-Implementierungsprojekten werden oft Wünsche und Vorstellungen der Kunden hervorgebracht, die Organisation, aber vor allem das anstehende ERP-Projekt schnellstmöglich agil auszurichten. Die Gründe und Vorteile für die Einführung einer agilen Vorgehensweise (beispielsweise dem Scrum) sind meist die Verbesserung von Prozessen, die Senkung von Kosten und die bessere Bedienung von Kundenbedürfnissen [1]. Trotz der Erfolge durch die Einführung agiler Vorgehensweisen, existieren immer noch zahlreiche Herausforderungen, die insbesondere durch die unterschiedliche Arbeits- sowie Verhaltensweise des agilen Projektteams und dem Rest der Organisation zustande kommen. [2] Warum dies so ist, was passieren und beachtet werden muss, damit die Einführung von agilen Vorgehensweisen und Methoden zum Erfolg wird, wird im Folgenden näher erläutert.

Agiles Vorgehen bedeutet jegliche Verfahrensweise, die eine regelmäßige Interaktion zwischen den eigenmächtigen sowie flexiblen Mitglieder eines Projektteams und den Kunden fördert. Hierbei erfolgen die Ergebnislieferungen des Projektteams schrittweise am Ende eines festgelegten Zyklus und stellen das einzige Instrument zur Messung des Projekterfolges dar. Die bekannteste agile Verfahrensweise entwickelten Jeff Sutherland und Ken Schwaber zu Beginn der 90er Jahre: die Scrum-Methode. Im Rahmen von Scrum werden zunächst Kundenanforderungen aufgenommen und in einen sogenannten Produkt-Backlog gegossen. Die agilen Zyklen werden in einem Scrum-Projekt als Sprints bezeichnet und dauern i. d . R. 4 Wochen an. Im Rahmen eines Sprints wird üblich ein Anwendungsfall aus dem Produkt-Backlog herausgenommen und realisiert. Das Scrum-Team besteht aus den Rollen Product Owner, Scrum Master und Projekt- bzw. Entwicklerteam. Der Product Owner stellt in enger Abstimmung mit dem Kunden die Anforderungen auf, welche später dem Produkt-Backlog hinzugefügt werden. Der Scrum Master trainiert das Entwicklerteam agil zu arbeiten, fungiert als Moderator und Motivator für das Entwicklerteam und stellt sicher, dass am Ende eines jenen Sprints das gesetzte Ziel realisiert wird. Innerhalb eines Sprints kommt das gesamte Team jeden Tag für kurze Abstimmungsmeetings (Daily Stand Ups) zusammen. Hierbei tauschen sie sich zu den wichtigsten Punkten des Tages aus [3, 4].

Sofern sich eine Organisation für die Einführung agiler Methoden entscheidet, führt der stetige Kosten- und Zeitdruck dazu, dass agile Vorgehensweisen möglichst schnell, beispielsweise im startenden Implementierungsprojekt, eingeführt werden müssen. Die Methodik und das neue, agile Vorgehen werden den Projektbeteiligten erklärt und diese kurzerhand trainiert. Danach werden die neuen Rollen untereinander aufgeteilt. Möglichst schnell soll dann in der neuen agilen Art und Weise gearbeitet werden. Doch wie arbeiten Projektmitglieder von heute auf morgen im Projekt agil und wie arbeiten sie darüber hinaus außerhalb des Projekts im Tagesgeschäft? Unsere Erfahrung zeigt, dass die Projektbeteiligten in zwei Arbeitswelten leben: Im Projekt wird agil, in der Linie dagegen nach dem klassischen hierarchischen Führungsprinzip gearbeitet. Bereits hier besteht die Herausforderung, dass Projektmitarbeiter auch konsequent an Daily Stand Ups teilnehmen, um den regelmäßigen Austausch und die notwendige Transparenz zu gewährleisten. Doch nicht alle Projektmitarbeiter haben von Beginn an die notwendige Konsequenz. Zudem kooperieren nicht alle Entscheidungsträger oder auch Fachexperten jenseits des agilen Projektteams mit der neuen Vorgehensweise. Dies kann wiederum dafür sorgen, dass die agile Zusammenarbeit in solch einem Umfeld nicht richtig funktioniert.

Bild 1: Agile-Readiness Dimensionen, CSC.

Darüber hinaus setzt die Umstellung auf „agil“ bei tiefgreifenden Projekten, wie z.B. ERP-Implementierungen, voraus, dass die Organisation insgesamt eine grundsätzliche Bereitschaft für und ein grundsätzliches Verständnis von Agilität an den Tag legt. Es handelt sich um einen kulturellen Wandel, der Zeit benötigt, da Denk- und Handlungsweisen in der Organisation verändert werden. Die Zusammenarbeit/Kollaboration untereinander wird beispielsweise zeit- und diskussionsintensiv. Dafür werden erprobte Kollaborationsmodelle, d.h. eine von Diskussion geprägte Meeting- und eine offene Feedback-Kultur, benötigt. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind mehr Transparenz, Flexibilität, Disziplin, Eigenverantwortung, Vertrauen und schnelle Reaktionszeiten zu zeigen. Die Voraussetzung für einen erfolgreichen Wandel ist demnach die Tatsache, dass sich neue agile Vorgehensweisen über einen längeren Zeitraum in der Organisation etablieren und von allen Beteiligten verstanden, adoptiert und akzeptiert werden sollten.

Die Studie „State of Agile Survey“ von 2015 listet die wichtigsten Barrieren bei der Einführung von agilen Vorgehensweisen auf. Zu erwähnende Positionen sind mit 55 % die Fähigkeit, die Kultur der Organisation zu verändern, mit 42 % der generelle Widerstand gegen Veränderungsvorhaben, mit 40 % die tiefe Prägung durch das bereits bestehende Wasserfallmodell, mit 39 % die Verfügbarkeit von Personal mit notwendigen Fähig- und Fertigkeiten und mit 38 % die notwendige Unterstützung des Managements [5]. Es wird ersichtlich, dass Einführungen neuer Vorgehensmodelle nicht nur ein einzelnes Projektteam betreffen. Damit solche Vorhaben erfolgreich implementiert werden, müssen vor Projektbeginn unterschiedlichen Dimensionen und die Auswirkungen auf diese Dimensionen – ganzheitlich für die Organisation – betrachtet werden. Aufgrund der Erkenntnisse, die sich aus dieser Betrachtung ergeben, können Rückschlüsse für passende Maßnahmen pro Dimension gezogen werden, die vor und im Projektverlauf Anwendung finden.

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