ERP-Sanierung in 4 Schritten

Große ERP-Projekte erweisen sich immer wieder als enorme Herausforderung für das gesamte Unternehmen. Nicht nur die mitunter beträchtlichen Kosten bergen ein hohes Risiko für die Unternehmensleitung, sondern auch die Tatsache, dass bei einem großen ERP-Projekt alle Prozesse und gewohnten Arbeitsweisen neu gedacht und auf den Kopf gestellt werden müssen. Das ist nicht nur ein großer Kraftakt für nahezu jeden Mitarbeiter, sondern auch ein großes Risiko für das Unternehmen. Hinzu kommt, dass gerade im letzten Sommer 2019 die Medien sehr viel über gescheiterte ERP-Projekte berichtet haben. Die Otto-Gruppe, Lidl und die Deutsche Bank haben zum Teil dreistellige Millionenbeträge in ERP-Projekte investiert, um dann zu scheitern und das ganze Unterfangen abzubrechen. Der folgende Beitrag veranschaulicht, welche vier Schritte zu unternehmen sind, damit trotz erster Anzeichen eines Scheiterns das ERP-Projekt erfolgreich zum Ziel geführt werden kann.

Woran erkennt man, dass ein ERP-Projekt in Schieflage geraten ist? 

Wenn in offiziellen Terminen, wie zum Beispiel einem Lenkungsausschuss, offensichtlich wird, dass Budget- und Zeitpläne nicht mehr gehalten werden können, dann ist das ERP-Projekt schon in einer sehr kritischen Phase. Hier macht es Sinn, direkt in das im Folgenden beschriebene „Vier-Punkte-Programm“ einzusteigen und eine ERP-Recovery anzustoßen.

Entscheidender als die für jeden Beteiligten offensichtlichen Kriterien des Scheiterns, sind die frühen Warnsignale oder Frühindikatoren, die es ankündigen. Denn wenn solche Signale frühzeitig erkannt werden, kann ein ERP-Projekt wesentlich schneller und effektiver wieder auf Kurs gebracht werden. 

Doch was sind diese frühen Alarmzeichen und woran erkennt man sie? Hier die „Klassiker“ unter den Warnsignalen: 

• Es kommt im ERP-Projektteam immer wieder zu Diskussion über den Scope
• Die ERP-Berater des Systemhauses versprechen seit Wochen Besserung, aber es passiert nichts
• Wichtige Stakeholder des ERP-Projektes nehmen nicht mehr an Terminen teil oder sagen diese sogar ab
• Geplante Projektpuffer werden schon in frühen Phasen durch unerkannte Risiken genutzt
• Es kommt in der Kaffeeküche beim Thematisieren des Projektes zu heftigen Diskussionen oder Teilnehmer wenden sich ab
• Es gibt Aufgaben im ERP-Projekt, die schon seit längerer Zeit fast fertig sind, aber einfach nicht zum endgültigen Abschluss kommen

Dies sind alles Frühindikatoren, die nicht zwangsläufig ein Scheitern anzeigen, sind aber Signale, die aufhorchen lassen. Gerade, weil die Geschäftsleitung in frühen Phasen noch effizient und beherzt eingreifen kann. Oftmals sind diese frühen Warnzeichen auch beim ERP-Systemhaus deutlich zu erkennen. Daher ist es ratsam, auch bei den Beratern oder dem Management des ERP-Systemhauses auf die folgenden Frühindikatoren zu achten:

• Die Kostenseite ist nicht mehr unter Kontrolle. Es liegt an vielen Faktoren, aber der Kunde sieht den Berater oder Manager als Schuldigen. Dessen ganze Argumentation wird zwar gehört, aber vom Kunden nicht mehr angenommen.
• Der Projektleiter des ERP-Systemhauses ist beim Kunden „verbrannt“. Eventuell schon der Zweite oder Dritte.
• Das Vertrauen im Lenkungskreis und zur Geschäftsführung leidet massiv und e wurde schon einiges versucht, um die Wogen zu glätten – aber die Chemie passt einfach nicht mehr.
• Die ERP-Experten haben so langsam keine Lust mehr auf den Kunden. Ständig sind die ERP-Berater an allem Schuld, der Kunde sieht seine eigenen Verantwortlichkeiten aber überhaupt nicht.

Es ist schon am Anfang des ERP-Projektes wichtig, sehr sensitiv auf die Frühindikatoren zu achten, denn der häufigste Fehler bei Rettungsaktionen von ERP-Projekten wurde schon vor deren Beginn gemacht: Es wurde zu lange gewartet, bevor gegengesteuert wird. Als ERP-Projektleiter, Mitglied des Lenkungsausschusses, aber auch als Management des ERP-Systemhauses gilt daher: Lieber zu früh als zu spät reagieren! Denn wenn die genannten Lücken wie Budget- oder Zeitüberschreitung offensichtlich werden, braucht es sehr viel mehr an Aufwand als in frühen Phasen. 

Vorgehensmodell zur ERP-Sanierung 

Wenn die Erkenntnis im Management dazu geführt hat, dass eine Restrukturierung des ERP-Projektes unumgänglich ist, …

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