Folge 15: Maßnahmen zur Projektkommunikation

Große Reorganisations- oder IT-Projekte müssen meines Erachtens immer durch eine angemessene Kommunikation des Projektes in das Unternehmen hinein begleitet werden. Zum einen wird für die Mitarbeiter die Reise ins Ungewisse leichter, wenn sie frühzeitig über Ziele des Projektes, den vorgesehenen Zeitplan und ihre ganz persönlichen Mitwirkungsmöglichkeiten informiert werden. Damit wird vermieden, bereits zu Projektbeginn auf Widerstand aufgrund von Unwissenheit und Unsicherheit zu stoßen.

Der Umfang der Projektkommunikation hängt vom Projekt, von der Unternehmenskultur und natürlich auch von dem Ausmaß des Wandels ab, der von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet wird. Aus meiner Erfahrung als Trusted Advisor schildere ich hier drei Beispiele, die sehr unterschiedliche Maßnahmen beinhalteten, die aber alle ihren Zweck erfüllt haben.

Im ersten Beispiel wurde in einem internationalen Konzern ein neues System für Finanzen und Controlling eingeführt und dabei auch zahlreiche lokale Systeme abgelöst. Das Projekt hatte die volle Aufmerksamkeit des CEO. Folgerichtig war die Leiterin Unternehmenskommunikation Mitglied des Lenkungsausschusses. In jeder Sitzung wurde überlegt, welche Ergebnisse und Fragestellungen aus dem Projekt in welcher Form an die Mitarbeiter kommuniziert werden können und wie diese darauf reagieren konnten. So gelang es, frühzeitig Hindernisse für einen glatten Durchlauf des Projektes zu erkennen und durch Nachschärfen des Dialogs mit den betreffenden Einheiten auch zu beseitigen. In monatlichen Video-Podcasts äußerte sich der CEO zum Projekt und sprach dabei auch Bedenken der Mitarbeiter direkt an.

Das zweite Beispiel stammt aus einem mittelständischen Fertigungsunternehmen. Hier kam es dem Inhaber vor allem darauf an, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der schwierigen Übergangsphase – das alte System steht nicht mehr zur Verfügung, das neue hat noch Kinderkrankheiten – an Bord bleiben und aktiv und mit dem für Mittelständler üblichen hohen Einsatz an der Beseitigung dieser Kinderkrankheiten arbeiten. Dazu wurde neben einigen anderen Kommunikationsmaßnahmen eine Merchandising-Strategie gewählt. Geschickt ausgewählte attraktive Büroartikel wurden mit dem Logo und der Website des Umstellungsprojektes bedruckt. So hatten alle Mitarbeiter im Büro und in der Fertigung symbolisch das Projekt und eine direkte Kommunikationsmöglichkeit auf der Website immer vor Augen. 

Im dritten Beispiel wurde in einem international tätigen Einzelhandelsunternehmen eine sehr breit angelegte Partizipationsstrategie verfolgt. Alle Diagnosen mit Hinweis auf Änderungsnotwendigkeit, alle Alternativen, z.B. bei Organisationsveränderungen oder Systemen und alle Maßnahmen wurden zunächst als Entwurf auf mehreren Ebenen intensiv im gesamten Unternehmen kommuniziert und bewusst der Dialog mit Fach- und Führungskräften gesucht. Dabei ging es nicht um ein „Abnicken“ der beschlossenen Maßnahmen, sondern um eine echte und ehrliche Diskussion der möglichen Konsequenzen aus diesen Maßnahmen. Die Geschäftsführung des Hauses stand an der Spitze dieser Kommunikationsmaßnahmen. Dieses Vorgehen führte keinesfalls dazu, dass Entscheidungen verschoben wurden oder in die Organisation hinein delegiert wurden. Vielmehr wurde eine umfassende Akzeptanz der Veränderungen bei gleichzeitigem Herstellen eines Wir-Gefühls erreicht.

Die drei sehr unterschiedlichen Fallbeispiele haben eines gemeinsam: Stets war das Top-Management aktiv in die Kommunikation eingebunden. Meines Erachtens kann nur so sichergestellt werden, dass die Maßnahmen nicht als Alibi verstanden werden.

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