Folge 5: Auswahl von Software, Beratern, Dienstleistern

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau ist Inhaber des Lehrstuhls für Prozesse und Systeme an der Universität Potsdam. Er ist häufiger Key- note Speaker und Gründer der auf Trusted Advisory spezialisierten Potsdam Consulting Advisory GmbH. Zu seinen Kunden zählen Familienunternehmen wie Bahlsen und die Meyer Werft, Konzerne wie Universal Music, Daimler und Lufthansa Technik sowie öffentliche Einrichtungen wie die Landeshauptstadt München und das Land Niedersachsen. Er hat Bücher zu Geschäftsprozessmanagement, ERP und Wissensmanagement verfasst und ist Mitglied der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften ACATECH. E-Mail advisor@potsdam-consulting.de

In jedem großen Reorganisations- und IT-Projekt kommt es über den gesamten Projektverlauf immer wieder zu der Notwendigkeit, Software, Berater oder andere Dienstleister auszuwählen. Während zu Beginn des Projektes der Auswahl noch eine gewisse Systematik zugrundegelegt wird, neigen viele Projekte dazu, später den einfachsten Weg zu gehen und irgendeinen gerade verfügbaren Dienstleister oder Berater auszuwählen bzw. blindlings auf das Software-Produkt, das ihnen der ausgewählte Anbieter empfiehlt, zu setzen.

Solche Entscheidungen rächen sich fast immer und ich rate daher dringend davon ab.

In einem mir bekannten Projekt wurde ein „beliebiger“ Berater damit beauftragt, ein komplexes Finanzsystem auszuwählen. Irgendeine Form der Qualifizierung dieses Beraters fand nicht statt. Auf mein Betreiben hin wurde der Berater dann unverzüglich freigestellt, nachdem bekannt wurde, dass er 138.000 EUR Beratungsaufwand verbraucht hatte, um die Zahl der infrage kommenden Anbieter auf nur noch zehn „zu reduzieren“. Der Aufwand war also aus Sicht des Projektes völlig vergebens.

Unabhängig, ob Software, Berater oder Dienstleister, am Anfang sollten lösungsneutral formulierte Anforderungen an das Projekt oder die Dienstleistung stehen. Leider wird im Projekt aus vermeintlichem Zeitdruck häufig darauf verzichtet. Die kurzfristige Entlastung beim Zeitdruck führt aber häufig zu ungeklärter Vertragslage, hohem Anlaufaufwand, Missverständnissen in der Projektorganisation und anderen Problemen.

Die wesentliche Rolle eines Trusted Advisors an dieser Stelle ist es, die langfristige gedeihliche Entwicklung des Projektes im Auge zu behalten und sich deutlich gegen solche „Abkürzungen“ auszusprechen.

Nachdem entscheidungsrelevante Anforderungen aufgestellt wurden, sind ausreichende Alternativen zu suchen und zu bewerten. Dabei ist darauf zu achten, dass es sich um echte Alternativen handelt. Mehrere Systemhäuser desselben ERP-Anbieters kommen nur dann in Frage, wenn das ERP-Produkt selbst bereits feststeht. Regionale Nähe kann hilfreich sein, ist aber bei Spezialfragen z. B. der Datenbank-Performance kein Kriterium für die Auswahl.

Die Alternativen sollten geprüft werden, bevor ein Auswahlvorschlag unterbreitet wird. Bei Produkten oder Dienstleistungen mit hoher Bedeutung für das Erreichen des Projektzieles nimmt der Trusted Advisor an der Prüfung der Alternativen teil. Die Entscheidung für ein Produkt oder eine Dienstleistung sollte mit der Erfüllung der zuvor vereinbarten Anforderungen begründet werden. Den abzuschließenden Vertrag prüft der Trusted Advisor ebenfalls, um eine einseitige Risikoabwälzung auf den Auftraggeber zu vermeiden. 

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