Folge 12: Umgang mit schwierigen FührungskräftenLesedauer: 3 Minuten
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Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Norbert Gronau ist Inhaber des Lehrstuhls für Prozesse und Systeme an der Universität Potsdam. Er ist häufiger Key- note Speaker und Gründer der auf Trusted Advisory spezialisierten Potsdam Consulting Advisory GmbH. Zu seinen Kunden zählen Familienunternehmen wie Bahlsen und die Meyer Werft, Konzerne wie Universal Music, Daimler und Lufthansa Technik sowie öffentliche Einrichtungen wie die Landeshauptstadt München und das Land Niedersachsen. Er hat Bücher zu Geschäftsprozessmanagement, ERP und Wissensmanagement verfasst und ist Mitglied der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften ACATECH. E-Mail advisor@potsdam-consulting.de
Im Verlauf eines komplexen IT- oder Reorganisationsprojektes kommt es unweigerlich zu einem Punkt, an denen der Belegschaft oder einzelnen Führungskräften klargemacht werden muss, dass Veränderungen erforderlich sind und dass die Entscheidung, die Veränderung auch umzusetzen, bereits gefallen ist. Schwierig kann eine Führungskraft dann werden, wenn sie sich weigert, die notwendige Veränderung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitzutragen und an der Umsetzung mitzuhelfen. Besonders schwierig wird es, wenn diese Führungskraft dann auch noch zum Kreis von Vorständen, Eigentümern oder Geschäftsführung (VEG) gehört. In meiner Tätigkeit als Trusted Advisor treffe ich gelegentlich auf diese schwierigen Führungskräfte.
Zunächst ist die Motivation dieser Menschen zu erfragen. Nur selten wird aus purer Lust an der Obstruktion eine Verweigerungspolitik betrieben. Also ist zunächst ein Gespräch erforderlich, bei dem dann durchaus Klartext gesprochen werden kann. Bei Nicht-VEG sollte jemand aus dem VEG-Kreis anwesend sein, damit nicht unterschiedliche Kommunikationsinhalte verbreitet werden. Zeigt sich die Führungskraft nachhaltig unbeeindruckt von allen Argumenten, auch von den konkreten Vorteilen für sie selbst bei Umsetzung des Projektes, dann muss überlegt werden, ob diese Führungskraft an anderer Stelle besser eingesetzt werden kann. Sind die Differenzen kaum überbrückbar, wird man sich von dieser Führungskraft auch trennen müssen, wenn der Projekterfolg nicht gefährdet werden soll. Dies muss gegenüber VEG unmissverständlich deutlich gemacht werden!
Besonders schwierig wird es, wenn diese Führungskraft selbst der VEG-Ebene angehört. Hier muss akzeptiert werden, dass es das Vorrecht zumindest des Eigentümers ist, auch törichte und sogar falsche Entscheidungen zu treffen. Mein amerikanischer Beratercoach Dr. Alan Weiss pflegt zu sagen „Berater werden fürs Beraten bezahlt, nicht fürs Umsetzen“. Zudem bleibt es dem Trusted Advisor stets unbenommen, sein Engagement zu beenden, wenn das Unternehmen nachhaltig und mehrfach auf seine Ratschläge nicht gehört hat.
Idealerweise werden diese krisenhaften Zuspitzungen aber dadurch vermieden, dass ein partizipativer Kurs im Projekt gefahren wird und stets alle Stakeholder mitgenommen werden. Die Betonung liegt hier auf allen Stakeholdern und nicht nur auf den offensichtlichen! Mir ist es schon passiert, dass ich die Geschäftsführungsebene eines mittelständischen Gruppenunternehmens zwar an Bord hatte, aber die Eigentümer teilweise ganz andere Prioritäten setzen wollten. Niemals ist es möglich, gegen den Willen des echten „Economic Buyers“ solche Veränderungen durchzusetzen. Ein guter Trusted Advisor erkennt den echten „Economic Buyer“ und holt ihn oder sie mit an Bord.
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