Vertriebsintermediäre im Cloud Computing

Cloud-Services für Unternehmen werden in der Regel direkt durch den Leistungsersteller vertrieben. Die Konditionen großer Anbieter sehen dabei typischerweise sinkende Stückkosten bei steigenden Abnahmemengen vor, wodurch sich für Vertriebsintermediäre die Möglichkeit ergibt, durch Zusammenfassung der Nachfrage von Kundenunternehmen Wertschöpfung zu erzielen. Der vorliegende Beitrag untersucht diese Wertschöpfungspotenziale anhand des Beispiels der Nachfrage nach Cloud-Speicher (IaaS) durch KMU. Dazu werden drei Marktanteilsszenarien für den deutschen Markt betrachtet und mögliche Geschäftsmodelle von Vertriebsintermediären einschließlich der Bereitstellung zusätzlicher Services diskutiert.

Cloud Computing [1] ist die hoch automatisierte Bereitstellung von standardisierten IT-Services. Aus Nutzersicht sind diese Cloud-Services ohne nennenswerte Verzögerung nutzbar und erfordern kaum anfängliche Investitionen. Steigen die Bedürfnisse des Nutzers, können zusätzliche Kapazitäten nahezu sofort bereitgestellt werden. Die Abrechnung erfolgt grundsätzlich nach Verbrauch.

Abhängig vom organisatorischen Verhältnis zwischen Service-Erbringer und Service-Nutzer wird entweder von einer Public oder einer Private Cloud [2] gesprochen. Bei einer Public Cloud bietet ein unabhängiger Service-Erbringer seine Cloud-Services öffentlich an. Durch die Bündelung einer Vielzahl von Nachfrageprofilen lassen sich hohe Skaleneffekte realisieren. Sich ergänzende Nachfrageprofile ermöglichen eine effiziente Nutzung der eingesetzten Ressourcen. Ein Beispiel ist die Nutzung eines globalen Rechenzentrums durch die Niederlassungen auf unterschiedlichen Kontinenten. Im Falle einer Private Cloud gehören Server-Anbieter und -nutzer der gleichen Organisation, dem gleichen Konzern usw. an.

Private Clouds streben danach, die Effizienzvorteile und Skaleneffekte einer Public Cloud so weit wie möglich zu realisieren, aber auf die Einschaltung externer Partner aus Sicherheitsgründen und anderen grundsätzlichen Überlegungen zu verzichten. Eine in der Praxis häufig gewählte Mischform ist die sogenannte hybride Cloud. Bei ihr werden typischerweise die unternehmenskritischen Services aus der Private Cloud betrieben, während unkritische Services extern bezogen werden. Eine sogenannte Community Cloud ist der Ansatz, die Private Clouds mehrerer Unternehmen zu bündeln, und so höhere Skaleneffekte zu erreichen.

Grundsätzlich werden drei Ebenen von Cloud-Services unterschieden: Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS) und Software as a Service (SaaS) [3]. Unter IaaS wird die Bereitstellung von Rechenleistung, Speicher und Vernetzung verstanden. In PaaS werden Entwicklungsplattformen bereitgestellt, die zur Anwendungsentwicklung verwendet werden können. Bei SaaS schließlich werden Anwendungen über das Netzwerk bereitgestellt. Während IaaS den höchsten Aufwand bei der Nutzung erfordert, hat SaaS den geringsten Aufwand.

Vertrieb im Cloud Computing

Cloud-Services werden typischerweise direkt vom Anbieter an die Nachfrager vertrieben. Indirekter Vertrieb unter Einschaltung von Vertriebsintermediären (im Sinne von Handelsunternehmen) hat bis heute keine größere Bedeutung erlangt. Abzugrenzen hiervon sind Anbieter, die eigene Leistungsangebote auf Basis von Cloud-Services anbieten (z. B. Dropbox). Diese stellen keine Vertriebsintermediäre im herkömmlichen Sinn dar. Die geringe Verbreitung von Vertriebsintermediären im Kontext von Cloud-Services überrascht, da die degressiven Preismodelle der Anbieter (Bilder 1 bis 3) und die grundsätzliche Bündelungsmöglichkeit mit zusätzlichen Leistungen die Vorteile des Handels bei der Effektivität und Effizienz der Marktbearbeitung [4] zur Geltung kommen lassen.

Wertschöpfungspotenziale

Zur Untersuchung der Wertschöpfungspotenziale von Vertriebsintermediären bei Cloud-Services ziehen wir die Cloud-Speicher-Angebote (IaaS) von Amazon (S3, Standardspeicher EU), Google (Cloud Storage, Standardspeicher) und Microsoft (Windows Azure, geografisch redundanter Speicher EU) heran.

Die gezeigten Konditionen sind nicht als Preisvergleich zwischen den Anbietern zu verstehen, da sich die angebotenen Leistungen unterscheiden und somit die Preise entsprechend nicht direkt vergleichbar sind.

Dem Cloud-Speicher-Angebot von Amazon, Google und Microsoft liegt ein stufenbasiertes, degressives Preismodell zugrunde. Dies eröffnet Spielräume für Vertriebsintermediäre, um die Bedarfe volumenschwächerer Nachfrager zu bündeln.

Die Bilder 1–3 zeigen die Bezugspreise pro GB und Monat bei den genannten Cloud-Anbietern. Anhand dieser Bezugskosten werden drei Szenarien zur Abschätzung der Wertschöpfungspotenziale beim Vertrieb der Cloud-Services durch Vertriebsintermediäre an kleine und mittlere Unternehmen (KMU) berechnet.

Hierbei wird jeweils die Bruttowertschöpfung als Differenz zwischen dem en-bloc-Bezugspreis beim Cloud-Anbieter und dem kumulierten Bezugspreis bei Einzelnachfrage durch die KMU berechnet. Die KMU werden anhand der Klassifikation des Statistischen Bundesamts in Kleinstunternehmen (bis zu 9 MA), Kleinunternehmen (bis zu 49 MA) und mittlere Unternehmen (bis zu 249 MA) differenziert.

Es wird die Annahme getroffen, dass jeweils 40 % der Mitarbeiter (MA) Cloud-Speicher nutzen, wobei jeder Nutzer einen Verbrauch von 5 GB pro Monat generiert. Daraus ergibt sich in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße ein durchschnittlicher Speicherverbrauch pro Kundenunternehmen (Bild 4).

Da es einem Vertriebsintermediär in der Regel nicht gelingen dürfte, den überwiegenden Anteil der Unternehmen als Kunden zu gewinnen, rechnen wir mit drei Penetrationsszenarien: 2 % (Szenario 1), 10 % (Szenario 2) und 25 % (Szenario 3). Die Anzahl der jeweils nachfragenden KMU ist in Bild 5 dargestellt.

Bei einem Einzelbezug kaufen die Endverbraucher den Speicherplatz direkt bei dem entsprechenden Cloud-Anbieter. Ein Vertriebsintermediär kann diese Bedarfe bündeln und zu den Kosten, welche unter Sammelbezug (Bild 6) aufgeführt sind, beziehen. Anhand der getroffenen Annahmen lassen sich die Kosten für den Einzelbezug, den Sammelbezug und die daraus resultierende Differenz berechnen.

Die aufgeführten Cloud-Anbieter berechnen darüber hinaus Anforderungs- bzw. Transaktionsentgelte, die an den Kunden in gleicher Höhe weiterverrechnet werden und daher bei der Ermittlung der Bruttowertschöpfung keine Berücksichtigung finden (durchlaufender Posten).

Es wird deutlich, dass alle Szenarien deutliche Wertschöpfungseffekte zeigen.

Die Szenarien zeigen deutliche Wertschöpfungseffekte, die eine Reihe von Geschäftsmodellen für Cloud-Speicher-Vertriebsintermediäre ermöglichen.

Geschäftsmodelle

Die durch den Einsatz von Vertriebsintermediären generierbare Bruttowertschöpfung (welche die gezeigten Szenarien beispielhaft veranschaulichen) steht in enger, wechselseitiger Beziehung mit dem Geschäftsmodell des Vertriebsintermediärs. Je besser das Geschäftsmodell auf die Anforderungen der Kundenunternehmen abgestimmt ist, desto höher ist der Markterfolg (und damit das verkaufte Transfervolumen sowie die Bruttowertschöpfung). Umgekehrt ermöglicht eine hohe Bruttowertschöpfung entsprechende Investitionen in die Leistungsgestaltung und somit eine bessere Anpassung des Geschäftsmodells an die Anforderungen der Kundenunternehmen. Dadurch entsteht im Idealfall eine sich selbst verstärkende Aufwärtsspirale aus wachsender Nachfrage und besserer Anpassung an die Kundenerfordernisse.

Dabei stehen Vertriebsintermediären eine Reihe von Instrumenten im Zusammenhang mit der Gestaltung von Leistung und Preis sowie deren Differenzierung zur Verfügung. Bei der Gestaltung der Leistung stellt der reine Weiterverkauf des Cloud-Speichers nur die Basisvariante dar, die ausschließlich den Verkauf über den Preis ermöglichen würde. Beträchtliche Ertragsmöglichkeiten eröffnet dagegen die Bereitstellung zusätzlicher Services. Prominent ist hier die Verschlüsselung der abgelegten Daten zu nennen: Bisher hält die bekannte Datenschutzproblematik viele Unternehmen von der Nutzung von Cloud-Speicher ab. Zentral ist hierbei die Tatsache, dass das Hosting der Daten außerhalb der EU (bzw. durch Nicht-EU-Unternehmen) den dortigen Geheimdiensten prinzipiell die Einsichtnahme ermöglicht, woraus sich insbesondere die Gefahr der Wirtschaftsspionage ergibt. Diese Gefahr ist nicht nur für Großunternehmen, sondern auch für viele KMU nicht tragbar, da der Wettbewerbsvorteil deutscher Unternehmen im internationalen Umfeld typischerweise nicht über die Kosten, sondern mit Hilfe von überlegenen Technologien sowie über Qualität erzielt wird.

Weitere Aspekte liegen im Schutzbedarf personenbezogener Daten und den in einigen Bereichen (z. B. Finanzdienstleistungen) bestehenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen an IT-Auslagerungen, zu denen auch die Nutzung von Cloud-Speichern zählt. Verschlüsselung ermöglicht es, die Datenschutzbedarfe der nachfragenden Unternehmen mit der Nutzung der Konditionenvorteile zu vereinbaren, die sich aus den Skaleneffekten der großen Anbieter ergeben.

Zusätzliche Services, die die Kernleistung der Datenspeicherung ergänzen, sind in den Bereichen Support und Qualifizierung denkbar: E-Mail-Support, telefonische Hotline und Webinare sind hier beispielhafte Möglichkeiten. Diese ergeben sich aus der relativen Neuheit von Cloud-Speicher und der daraus resultierenden Erklärungsbedürftigkeit.

Zur Gestaltung des Preises ist anzumerken, dass die mit zunehmendem Transfervolumen sinkenden Preise bei Amazon, Google und Microsoft grundsätzlich die Möglichkeit eröffnen, die Leistungen sogar zu Preisen weiterzuverkaufen, die unterhalb der Preise liegen, die das nachfragende Unternehmen bei Direktbezug zu zahlen hätte. Hierbei wären allerdings die Spielräume für die Bereitstellung zusätzlicher Services (wie Verschlüsselung) geringer. Zu den weiteren Stellhebeln zählen bspw. der Verkauf von Transfervolumenkontingenten zum Festpreis oder die Preisspaltung bei einzelnen Services (z. B. Transfervolumen, Verschlüsselung, Support und Qualifizierung).

Die skizzierten Gestaltungsmöglichkeiten bei Leistung und Preis müssen durchaus nicht für jedes Kundenunternehmen in der gleichen Ausprägung angeboten werden. Eine Differenzierung zwischen den Kundensegmenten ermöglicht ein hohes Maß der Individualisierung und gleichzeitig eine optimierte Ausschöpfung des Kundenwerts.

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