ERP-Einführung

Im Rahmen von make-or-buy-Entscheidungen kommt es bei großen IT- und Prozessprojekten gelegentlich zu der Fragestellung, ob ein Entwicklungsauftrag intern oder extern vergeben werden soll. Unabhängig von Kapazitätsrestriktionen wird dann schnell die vermeintlich mangelnde Konkurrenzfähigkeit der eigenen IT als Argument eingebracht. In meiner Tätigkeit als Trusted Advisor empfehle ich dann, ein unabhängiges Assessment der Fähigkeiten der internen Entwicklung vornehmen zu lassen. In dieser Folge des „Trusted Advisor“ erläutere ich, wie wir dabei vorgehen. Eingekleidet wird das IT-Assessment in eine Zufriedenheitsbefragung der IT-Mitarbeiter. Deren Ergebnisse geben wertvollen Aufschluss über die Binnenkultur in der Abteilung und über das Verhältnis zum Rest des Unternehmens. Nicht durch Abfrage, sondern nur durch eigene Expertise können die folgenden Themenbereiche bewertet werden: Eingesetzte Technologie. Hier kann ermittelt werden, ob die verwendeten ...

Große Reorganisations- oder IT-Projekte müssen meines Erachtens immer durch eine angemessene Kommunikation des Projektes in das Unternehmen hinein begleitet werden. Zum einen wird für die Mitarbeiter die Reise ins Ungewisse leichter, wenn sie frühzeitig über Ziele des Projektes, den vorgesehenen Zeitplan und ihre ganz persönlichen Mitwirkungsmöglichkeiten informiert werden. Damit wird vermieden, bereits zu Projektbeginn auf Widerstand aufgrund von Unwissenheit und Unsicherheit zu stoßen. Der Umfang der Projektkommunikation hängt vom Projekt, von der Unternehmenskultur und natürlich auch von dem Ausmaß des Wandels ab, der von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet wird. Aus meiner Erfahrung als Trusted Advisor schildere ich hier drei Beispiele, die sehr unterschiedliche Maßnahmen beinhalteten, die aber alle ihren Zweck erfüllt haben. Im ersten Beispiel wurde in einem internationalen Konzern ein neues System für Finanzen und Controlling eingeführt und dabei ...

Große ERP-Projekte erweisen sich immer wieder als enorme Herausforderung für das gesamte Unternehmen. Nicht nur die mitunter beträchtlichen Kosten bergen ein hohes Risiko für die Unternehmensleitung, sondern auch die Tatsache, dass bei einem großen ERP-Projekt alle Prozesse und gewohnten Arbeitsweisen neu gedacht und auf den Kopf gestellt werden müssen. Das ist nicht nur ein großer Kraftakt für nahezu jeden Mitarbeiter, sondern auch ein großes Risiko für das Unternehmen. Hinzu kommt, dass gerade im letzten Sommer 2019 die Medien sehr viel über gescheiterte ERP-Projekte berichtet haben. Die Otto-Gruppe, Lidl und die Deutsche Bank haben zum Teil dreistellige Millionenbeträge in ERP-Projekte investiert, um dann zu scheitern und das ganze Unterfangen abzubrechen. Der folgende Beitrag veranschaulicht, welche vier Schritte zu unternehmen sind, damit trotz erster Anzeichen eines Scheiterns das ERP-Projekt erfolgreich zum Ziel geführt werden kann. Woran erkennt man, dass ...

Dr. ERPel weiß, dass in Projekten Dinge schieflaufen. Die AV hat keine Zeit, um die Stammdaten durchzuarbeiten für das neue ERP-Projekt. Übrigens, weil sie noch kein neues ERP-System haben und daher sehr viele Daten erneut mühsam eingeben müssen. Der Anbieter hat leider wieder nur Herrn Meier für das Customizing der Finanzabteilung geschickt, obwohl bekannt ist, dass er nur aufgrund seiner langen Firmenzugehörigkeit noch dabei ist, nicht weil er so kompetent ist. „Manchmal kracht es dann auch gehörig“ Irgendwann wird es dem Auftraggeber dann zu bunt. Das Projekt geht nicht vorwärts, während bereits große Summen des Geldes an den Anbieter geflossen sind. Der Eigentümer macht Druck. Dass die eigenen Leute nicht genug Zeit haben, will er dann meistens nicht hören. Es kommt zu Sitzungen des Lenkungsausschusses, in denen gestritten wird. Ein hoher Vertreter des Anbieters kommt hinzu und verspricht, er werde sich das alles sorgfältig ansehen. „Monate ...

Somic entwickelt und fertigt kundenspezifisch ausgelegte Endverpackungsanlagen. Ein komplexes Projektgeschäft mit mehrmonatigen Durchlaufzeiten und hoher Kapitalbindung. Um die Risiken seiner Großaufträge zu beherrschen, hat das mittelständische Unternehmen alle Arbeitsabläufe in einem durchgängigen Auftragsmanagement vernetzt. Dabei kommt der Anbindung von Fremdfertigern und dem Datenaustausch mit der Produktentwicklung besondere Bedeutung bei. Somic erzielt jährliche Wachstumsraten im unteren zweistelligen Prozentbereich. Angesichts dieser Geschäftsentwicklung stieß das hauptsächlich kundenspezifisch arbeitende Unternehmen immer stärker an die Grenzen seiner eigenen Informationstechnologie: Die ursprüngliche, historisch gewachsene Struktur aus Insellösungen war nicht mehr in der Lage, das sich ständig ausweitende Geschäft effizient abzubilden. Da Einkauf, Fertigung und alle andere Abteilungen voneinander losgelöste Einzelsysteme betrieben, erzielte der Maschinenbauer ...

Ferro Lasertechnik, ein junges Unternehmen aus Niederaichbach, hat sich trotz seiner Größe für die mittelständische ERP-Lösung APplus entschieden. Die Lösung deckt alle relevanten Aufgabenbereiche im Standard ab und konnte ohne individuelle Anpassungen implementiert werden. So wurden Einführungskosten gesenkt und gleichzeitig eine skalierbare ERP-Lösung geschaffen, die mit dem Unternehmen wachsen kann.

Ab 2025 setzt SAP voll auf SAP S/4HANA und stellt den Support für alle Vorgängerversionen ein. Viele Unternehmen lassen sich bisher noch Zeit mit der Umstellung. Doch die Komplexität dahinter sollte nicht unterschätzt werden. Da Windows und Unix von SAP HANA nicht mehr unterstützt werden, stehen etliche Unternehmen vor einer doppelten Migration. Die Einführung von SAP S/4HANA (mit Linux als Betriebssystem) erfordert außerdem auch neue Skills in der Belegschaft. Wer eine ERP-Lösung von SAP nutzt und auch nach 2025 noch Support des Software-Konzerns erhalten möchte, dem bleibt nur der Wechsel auf SAP S/4HANA. Die Vorgängerversionen werden dann nicht mehr betreut. Bis zu dieser Deadline bleiben nur noch über fünf Jahre Zeit. Und offenbar lassen sich auch viele SAP-Kunden im deutschsprachigen Raum die Zeit. Aus einer Umfrage im DACH-Raum geht hervor, dass 39 % der Unternehmen, die SAP nutzen, innerhalb der nächsten drei Jahre umstellen möchten, 30 % sich noch länger Zeit ...

Einführungen von ERP-Lösungen sind komplexe Projekte. Viele enden verspätet, mit Kostensteigerungen oder werden gar abgebrochen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist ein an das Vorhaben angepasstes Vorgehensmodell für situativ optimiertes Projektmanagement. In diesem Beitrag wird ein Baukasten zur Erstellung flexibler und hybrider Vorgehensmodelle vorgestellt. Die Anwendung dieses Baukastens wird anhand eines ERP-Einführungsprojekts erläutert. Auf diese Weise kann sowohl traditionell-planbasiertes, als auch agiles und hybrides Projektmanagement in einem Projekt eingesetzt werden. ERP-Systeme sind das Fundament der IT-Landschaft vieler Unternehmen [1]. Sie werden entlang der Wertschöpfungskette eingesetzt und können Abläufe von Kunden und Lieferanten integrieren [2]. ERP-Systeme sind aktuell im Umbruch. ERP-Hersteller fördern den Wandel von monolithischen Systemen zu hybriden oder vollständigen Cloud-Lösungen [3]. In diesem Umfeld gewinnen ERP-Einführungsprojekte erneut an ...

Eine der größten Legenden der Menschheit ist es, dass man mit einem neuen ERP-System auch das gesammelte Wissen des Anbieters in einer bestimmten Branche erwirbt. In Einzelfällen mag das durchaus zutreffen, jedoch ist es manchmal nicht sehr leicht, an dieses Anbieterwissen heranzukommen, meint Dr. ERPel. „Nicht einmal die Tageszeit wollte der Anbieter nennen“ Neulich besuchte Dr. ERPel einen nicht allzu kleinen ERP-Anbieter, um für einen gemeinsamen Kunden ein paar Informationen einzuholen. Speziell ging es darum, wie man aus der mit über 100 Anpassungen komplett verbogenen Installation des Kunden zu einem Einsatz des aktuellen Releases der Software des Anbieters kommt. Dr. ERPel hatte sich vorgenommen, den Aufwand für das „Hochziehen“ des Systems zu ermitteln. „Am liebsten hätte der Anbieter auch seinen Namen verschwiegen“ Leider verlief das Gespräch nicht wie geplant. Der Anbieter weigerte sich, ohne einen - bezahlten - Workshop irgendeine Aussage zu ...

Der Beitrag zeigt anhand von Erfahrungen aus 14 methodischen Workshops mit „LEGO® SERIOUS PLAY®“ und dem „Prozessbaukasten“, dass sich KMU trotz knapper Ressourcen kompetent auf die ERP-Einführung vorbereiten können. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der frühzeitigen Einbindung der betrieblichen Key User bei der Analyse, Abbildung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse, um im Projektverlauf eine hohe Beteiligung und Akzeptanz der Belegschaft zu erreichen. ERP-Systeme bilden eine grundlegende Voraussetzung für die Digitalisierung [1]. Jedoch arbeiten z.  B. 25 % der Unternehmen des Landes Brandenburg bislang ohne IT-Lösungen, weitere 25 % befinden sich erst in der Planungsphase [2]. Ein Grund dafür liegt in dem hohen Anteil kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) mit bis zu 50 Beschäftigten, der hier 98,1 % beträgt [3]. Diese KMU verfügen häufig nur über geringe zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen zur ERP-Einführung und stellen sich ...