Komplexe Unternehmensstrukturen im Mittelstand

In dieser Folge des Trusted Advisor erläutere ich, wie bei der Neugestaltung der Informationssystemlandschaft in komplexen Unternehmensstrukturen im Mittelstand vorzugehen ist.

Nicht selten haben mittelständische Unternehmen weniger als 1.000 Mitarbeiter, aber dennoch komplexe Unternehmensstrukturen. Produktion und Logistik wurden in eigene Gesellschaften ausgegliedert, mehrere Produktionsstandorte existieren als eigenständige Unternehmen, und im In- und Ausland befinden sich mehrere Vertriebsstandorte, ebenfalls als eigenständige Unternehmen. Darüber ist dann eine Holding angesiedelt.

Wie soll nun eine Erneuerung der Informationssystemlandschaft in einer solchen Konstruktion erfolgen? Die falsche Lösung wäre es, nach einem einheitlichen ERP-System zu suchen, welches alle Standorte mit allen Funktionen in allen Regionen bedienen kann. Ein derartiges System bedarf zwangsläufig sehr hoher Einführungsaufwendungen und weist aufgrund seiner sehr hohen Binnenkomplexität eine sehr niedrige Flexibilität auf, wenn beispielsweise neue Unternehmen hinzugekauft oder Standorte geschlossen werden sollen. Hinzu kommt, dass dieses System typischerweise die funktionalen Besonderheiten der einzelnen Unternehmen, die ja gerade aufgrund ihrer Spezialisierung heraus gegründet wurden, kaum abbilden kann. Bei einem einheitlichen System wird also zum einen viel Ballast installiert, den kaum eine Gesellschaft wirklich braucht, andererseits müssen Spezialfunktionen mit hohem Aufwand nachprogrammiert werden.

Ich schlage vor, die Unternehmen nach ihrem jeweiligen Hauptwertschöpfungsprozess zu gruppieren. Für alle Unternehmen eines gemeinsamen Hauptwertschöpfungsprozesses kann ein gemeinsames ERP-System genutzt werden. Dabei ist auf eine hohe Spezialisierung der jeweiligen Anbieter zu achten, denn dies reduziert den Aufwand für die Inbetriebnahme erheblich. Je nach Anzahl der Hauptwertschöpfungsprozesse sind das zwei bis vier Systeme. Hinzu kommt die Frage nach der Konsolidierung der Unternehmensstruktur in finanzieller Hinsicht. Hier empfehle ich ein Konsolidierungssystem, das sich auf Finanzen und Controlling konzentriert und über eine geeignete Schnittstelle mit den untergeordneten Unternehmenssystemen verbunden ist. Bei allen Systemen ist darauf zu achten, dass sie das Intercompany-Geschäft automatisiert abbilden können.

Schließlich ist zu prüfen, ob die so gefundene Lösung wirtschaftlich ist, auch wenn ein Mindest-Know-how für die verschiedenen Systeme vorgehalten werden muss. Dazu können RoI-Analysen eingesetzt werden. Wenn diese Analyse ein positives Ergebnis zeigt, kann die neue Informationssystemarchitektur einer heterogenen Unternehmensgruppe auf die skizzierte Art realisiert werden.

Bei den ausländischen Tochtergesellschaften gilt prinzipiell das gleiche Vorgehen. Hier ist allerdings zu entscheiden, ob diese wirklich ein vollständiges ERP-System erhalten oder nur z.B. eine Warenwirtschaft oder eine einfache Cloud-Lösung. Wenn die inhaltlichen Verzahnungen mit den inländischen Gesellschaften sehr hoch (weil zum Beispiel Baugruppen für diese zugeliefert werden) und die Artikelstrukturen sehr komplex sind, lohnt sich auch für eher wenige Nutzer das Ausrollen eines komplexen ERP-Systems.

Die Vertriebsgesellschaften hingegen können möglicherweise mit einem CRM-System ihre Interessenten verwalten und ihre Angebote schreiben, während die tatsächliche Auftragsabwicklung dann in den Systemen der Produktionsgesellschaften erfolgt.

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